对于转型中的国有企业，对IT系统进行中国式再造，寻找到“我的方式”具有非常重要的现实意义。 

                          

   
美国作家约瑟夫·海勒的小说《第22条军规》说的是，按美国空军的“第22条军规”，飞行员如想停飞，必须说明自己精神失常。但如果飞行员能够说明自己精神失常，那又恰好证明他是精神正常的，不能停飞。此后，“第22条军规”被用来形容那种错综复杂、进退维谷的困局。

最近，傅杨就被一个“第22条军规”似的难题撞了一下腰。作为上海市第一食品股份公司（下称“第一食品公司”）计算机管理中心的经理，他必须尽快提出一个全面的、前瞻的3年IT规划，以支持第一食品公司即将开始的大规模市场扩张。然而，第一食品公司的扩张战略究竟是怎样的却尚未明朗。“没有一个关于未来清晰的组织结构、商业流程和经营模式，IT的规划不可能落到实处。何况，目前中国零售业的竞争瞬息万变，难保规划出来时，第一食品公司的经营模式又发生了深度变革。这个IT规划该如何制订呢？”他流露出自己的担忧。

傅杨的担忧只是当前中国特色环境下首席信息官（CIO）们众多困惑中的一个侧影。更普遍的困惑恐怕正像上海医药（集团）有限公司（下称“上药集团”）抗生素事业部总裁助理沈凌云所遭遇的那样：企业老总迫切需要她用包含先进管理思想的应用软件来变革企业的观念、体制和员工素质，以更好地适应外部激烈的竞争环境。但事实是，如果想成功实施这些包含先进管理思想的应用软件，企业就必须具有良好的观念、体制和员工素质做基础。

这些“第22条军规”似的困惑，折射出的其实是中国式IT建设的困局。许多中国企业老总原先的设想是，将别人的东西打包拿过来，强力推行，以IT技术创新机制、优化流程，带动企业管理全面提升。

然而，生活永远不会那么简单。以对企业最重要的企业资源计划（ERP）项目为例，根据国际数据公司（IDC）的一份报告：中国企业在过去20年内的ERP投资有80亿元，但传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，相当于巨大的投资打了水漂????。此外，还有专家称，在所有中国已实施的ERP中“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。更有专家表示：至少90%的ERP系统失败，原因要么是超过预定时间，要么是超过预算，而能够在预定时间和预算内开通的几率几乎等于零。

或许，关于ERP的实施效果并没有一种确定的说法。然而，从这些报道中可以看到，中国企业推行ERP的效果相当不如意。ERP如此，其他的大型应用管理软件更是凄惨。

这一切与中国尚处于向市场经济转型的特殊环境有关。大多数企业，尤其像第一食品公司和上药集团这样的国有企业，在市场经济体制下学习“游泳”不超过10年，观念、体制和员工素质仍处于计划经济向市场经济的转变过程中。事实必然是，他们要摆脱“第22条军规”似的困境，就必须要探索出一条中国式的IT建设之路。因为中国企业面对的内部和外部环境都是如此地具有中国特色。对此，他们中的一些企业已经摸索到了不少门道。

人民战争

虽然计算机早已进入了大多数企业的办公环境中，但许多国有和民营企业基层员工的信息化素质并不高，其中从未接触过电脑的员工不乏其人。对CIO来说，形势决定了这是一场有中国特色的“人民战争”，决定了极为重要的IT项目理念导入的工作不能马虎地一带而过，否则从一开始就可能为今后的失败种下祸根。

建筑安装行业第一家上ERP系统的福建工业设备安装公司（下称“福建安装公司”）凸显了这种“人民战争”的理念。这家1957年成立，改制前是军队背景的老牌国有企业，在实施前进行了颇有中国特色的动员工作：公司党委书记和项目实施组组长代表全体员工上台进行宣誓，项目只许成功不许失败。在实施中，

为确保知识能相应地从实施顾问转移到公司，福建安装公司还采取了人盯人的战术，一个实施顾问由两个员工负责接受相关知识。项目实施的高潮时期，共有50多名员工汇聚在总公司的项目实施现场。

福建安装公司的项目2002年实施，2003年上线。虽然福建安装公司的SAP 系统还有一些模块有待完善，但它却支撑了公司的管理能力从2002年管理4亿元销售额到2005年管理20亿元销售额的跨越。ERP系统的成功上线，离不开开始时，有中国特色的“人民战争”的强制推进手段。

使用强制手段可以促使人们改变，但在越来越多的情况下，是“上有政策，下有对策”。高压可以使人口服，暂时地接受改变，但一旦压力撤除后，人们就会又回到老路上去。因此，在打一场中国式的“人民战争”中，不但要有强制手段，有时还需要充分发挥员工的积极性和创造性。
 
神州数码（中国）有限公司（下称“神州数码公司”）的IT部门就组织过一场发挥员工创造性的经典战役。2002年，公司计划实施VoIP电话项目。虽然此项目能为公司省钱，但员工需要先拔一个6位号码，很不方便。公司信息管理部总经理郑小维和她的团队想出了一个创造性的手段：他们在每个楼层的每个卫生间的每扇门上，贴上了VoIP的宣传纸。由于宣传纸的高度正好是入厕的人蹲下后眼睛正对的位置，所有进入卫生间的人都无一例外地被它吸引，一时间公司上下都在谈论VoIP。

“给员工营造立体式的营销氛围是保证VoIP应用推广成功率的关键。” 郑小维总结道。

确实，对于IT项目的建设来说，在许多看上去像是“纯技术”问题的背后，包含着大量与人有关的问题。

上海贝尔阿尔卡特股份有限公司副总裁兼CIO朱战备说：这里所谓的“人”的问题，就是与人的观念、习惯、行为、情感、利益有关的各种因素。意识到在“纯技术”问题后面存在的人的问题，并且设法解决这些“人”的问题，才能够让技术问题得到有效的解决。

如果说“纯技术”问题背后的“人”是基层员工的话，那么对于CIO来说还是容易解决，一场“人民战争”的氛围基本能够调动起员工的主动性和积极性。但是，对于那些在企业中位高权重的中层经理，就得采用更好的策略了。

上药集团抗生素事业部在推进SSA公司的企业计划和控制系统（BPCS）时，就遭遇了来自中层的不小阻力。抗生素事业部的做法是成立一个由中层经理组成的信息化工作协调委员会。沈凌云认为：把个体的支持演化为群体的支持，最适宜的方法就是给经理们最大限度的尊重，同时更实际地倾听他们的声音。在信息化推进到基层的时候，对中高层的权力结构和利益结构将有较大幅度的调整，沟通将变得更加重要。因此，必须清晰地把信息化的战略意图传达到每一个人，对于具体事务在沟通会议上一定要在最大程度上达成共识。当个体意志变成群体意识的时候，事情没有失败的理由。

土枪管用

中国式的IT建设有时更多地体现在选用IT技术时，采用跟随的战术，而不是采用最新的技术。

对生产隐形眼镜的博士伦公司而言，准确地掌握物流信息很关键。 IT厂商在了解到博士伦公司的需求后，上门来“推销”物流解决方案的不少。这些厂商的产品最重要的卖点之一就是，可以实时反映出博士伦公司的产品在运输过程中的具体地理位置。这样的解决方案能保证博士伦公司的管理者在每一分钟甚至每一秒钟都能清晰地了解到产品在运输途中的位置以及何时进入客户的仓库。对于管理者来说，这当然是非常完美的物流解决方案。当然，这种实时的物流解决方案由于涉及到全球卫星定位系统（GPS）等多项技术，其投资额也是百万元级的。

每当物流解决方案提供商大谈其方案多么完美时，博士伦公司电脑部经理陈其伟总会告诉他们，他并不需要这么完美的方案。他说：“对隐形眼镜这种产品来说，获得实时的物流信息其实没有必要，那么我何必投入那么多钱，追求这种技术上的完美呢？”陈其伟最后决定采用自己开发的一个短信平台，让物流公司的司机每隔200公里发一个短信，告诉公司其所在的位置。“全部投资才几千元，但这已完全能满足我们公司的物流管理要求了。”

确实，在选用IT项目时，有时土枪管用就好。上海均瑶（集团）有限公司（下称“均瑶集团”）为了满足总部和各地分公司通讯的需求，最初打算投资一套昂贵的视频系统，但是供应商却开出了数十万元的报价，此外还有许可证的限制。经过反复均衡后，均瑶集团购买了不到1万元的国产网络视频会议系统。“这套系统同样能提供一整套适用于语音、数据、视频、文件共享、绘图共享的视频会议解决方案。” 信息网络中心信息总监吴大为说，“虽然系统对带宽的要求比较高，一次也只能同时打开10多个窗口，但是够用就好。该投入时不能心软，不该投入时也绝不能手软，谁让我们是‘最穷的有钱人’呢？”

ERP项目是国内企业在IT投入上支出的大头。在国外，ERP项目通常需要12??36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万??5,000万美元不等。在中国，费用虽然不至于那么高，但ERP软件和硬件系统的开销以数百万元，乃至上千万元计是常有的事，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。显然，这对今天大多数中国企业的规模来说是难以承受的。有没有一种方式降低一次投入的资金风险？

第一食品公司最近在和美国艾旺计算机信息网络系统公司（I1）接触，探讨双方合作的可能性。该公司ERP产品的一个特点就是能提供月租型的付费方式，能帮助客户将一套软件一次性购买的成本摊薄。选用一把价廉物美的“土枪”，成了中国CIO的任务之一。

曲线救国

二战时期，美国制造了成百上千艘航母、战列舰、巡洋舰，但在制订诺曼底登陆计划时他们才发现，他们忽略了制造足够数量的登陆艇。为此疏忽，欧洲第二战场的开辟延缓了好几个月。

在中国企业信息化过程中，也存在着这样不起眼的关键环节。由于这样的环节是在有中国特色的背景下出现的，因此，往往实施方也没有现成的国外成功经验可以参考。虽然在整个信息化全局中这样的环节可能并不大，也可能不太起眼，但能不能在这个环节上取得突破，却决定着中国企业能否创造出满足系统要求的关键。

针对这种例子，“曲线救国”也许是一个不错的中国式方法。上药集团抗生素事业部在上ERP时，在财务模块上就遇到了一个怎么也绕不过去的困难：由于历史原因，造成了两套数据在数据库中无法对接。最后，一位咨询顾问只能用一个变通的方法来解决问题，做一个Excel表格来进行互连。

第一食品公司由于历史原因，一直采用的是上海博科软件公司的单机版ERP产品。不久前，第一食品公司一下子由1家门店扩张到了5家门店。由于重新选用实施网络版的产品需要相当长的一段时间，公司采用的变通做法是，先在每个店面复制单机版的系统，人工汇总数据，今后在公司的战略清晰后，再上全面的网络版产品。

此外，针对许多国企信息化薄弱的特点，东经控股集团有限公司CIO 王甲佳也给出了一个类似于“曲线救国”的方法。她建议CIO可以先推出一个涉及面广、开发量不大、投资相对较少的应用。比如，根据集团行业多的特点，开发一套经营指标统计系统和情况通报系统（不管是否有平台软件的基础）。这个系统可以覆盖到集团的所有管理层面，这些数据大部分由基层填报，管理层“享用”。平常召开例会都通过系统来说明数据和情况。这个系统可大可小，但确实是管理人员不可少的。“做这样项目的目的，是让大部分干部直接体验进入系统共享信息的好处，还绕过了办公自动化（OA）实施的复杂。”她说。

采取“曲线救国”策略在有的人眼里难免有“浪费、折腾”之嫌，但如果不这样做，在企业信息化基础与系统要求存在着巨大落差的情况下，直接引进管理软件，最终浪费会更大。

美特斯邦威集团副总裁兼CIO王泉庚总结道：企业信息化的成功与否，其实并不取决于硬件价格档次的高低、软件的先进还是落后，关键取决于实施方法论。但实施方法论并没有千篇一律的统一方法，应根据自身的内部组织环境特点，制定一套适合自己的实施方法论。对于中国正在转型的企业来说，对IT系统进行中国式再造，寻找到“我的方式”具有非常重要的现实意义。

不被供应商迷惑

今天中国企业应用IT最大的问题是什么？当企业的眼光集中在IT技术的千变万化上时，对企业本身的数据研究却视而不见。这可能像托马斯·H·达文波特在《信息管理》一书中描述的：

请设想一个有着水管情结的世界。在那里，杂志、报纸，甚至电视整天在报道水管行业的情况，为阀门、连接件和管道的最新进展而兴高采烈。在鸡尾酒会上，谈话的主题也是某个牌号的下水管道排水是否比另一个要快一些。管道设备大王的照片出现在商业报刊，甚至是普通出版物的封面上。他们变成了世界上最富有的公民。许多公司花了数以亿计的金钱去连接他们所有管道设施，以确保管道能通达至每一个办公桌、每一个家庭办公室，甚至每一辆汽车上。在这个奇怪的世界上，只有一个与水管有关系的问题被忽略了，这就是水。它是清洁的淡水吗？这种水是消费者想饮用的水吗？他们感到口渴吗？

企业决策实施IT项目，多年前可能与“阀门、连接件和管道”关系更直接，但到了今天，我们看到，对经营决策者来说至关重要的应用软件，却因为基础数据的不准确而导致系统形同花瓶摆设。可以说， “水源”——基础数据，要比供应商所热衷推广的技术和产品更能决定企业的前途与命运。

中国式管理

无可避免的，中国企业的CIO在建设IT项目时会遇到“中国式”管理的问题。它是有利还是有弊呢？这就要看它所代表的价值是什么。“中国式”管理的价值，一个很重要的方面，就是变通性和灵活性。西方企业界经过大量失败案例，不断更新并提出的弹性管理理论，如情境领导、权变理论等等正是回归到我们的变通管理上，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。

著名企管专家曾仕强教授强调，西方的管理发展如果以最简单的方式描述，就是合理化然后制度化；而“中国式”管理的关键是，管理即合理。强调合理性，就带来弹性。合理意味着有道理、有用、有可预见的效果。因此，人们对此具有高度的可接受性。同时，用结果来衡量所有方法和工具的科学性，用结果来说话，比各种理论的辩白具有无可争议的优势。