微软于11月1日在旧金山公布重大的互联网计划前没有举行任何营销活动，它的一些公关人员甚至刻意低调地处理这件事。直到盖茨走上会议的主席台时，人们才明白，这是自发动浏览器大战后微软最为重要的网络战略发布会。 在这次会议上，微软宣布软件进入了“Live”时代，并表示微软将在催生新一代计算技术方面扮演重要角色。他公布了创建二种Web服务的计划:面向消费者的Windows Live；面向小型企业的Office Live。 11月1号，微软在旧金山宣布了他们新近主要推出的因特网攻略。从微软主席比尔盖茨在Palace Hotel主持这个会议来看，外界还是能够很清楚地意识到，这是微软自十多年前推出所谓的浏览器与因特网先驱Netscape竞争以来，最重要的网络战略。 在旧金山，比尔盖茨声称，现在是“Live”软件的纪元。他还强调说，在促成新一代计算机的诞生方面，微软将扮演重要角色。他们已经制定计划来开发两类网络服务，其中一个是针对消费者，名为Windows Live；另一个则是针对小公司，名为Office Live。两者分别是微软Windows和Office软件的网络版。 微软还计划帮助消费者和独立软件开发商，使其更便捷地创建他们自己的网络服务。使他们的网络服务与Redmond技术相结合。该网络服务与传统项目有很大不同，比如说传统的微软Office办公软件需要安装在个人电脑上，而网络服务则是在网站上运行，且使用任何浏览器都能登录。“Live纪元才刚刚开始，”比尔盖茨说，“它以全新的视角来看待软件，并且还提供更多的机会。” 将所有家当搬到网上 微软强势推出的live.com是一个全新的网站，它将MSN网站、Hotmail、搜索、在线游戏等功能全部统一到live品牌之下。微软同时宣布：微软还将推出Office Live与Windows Live。盖茨称：“live计划是要让微软live(活)起来。” 记者登陆live.com发现，live.com成为类似Google首页的搜索页面。在这个简洁的页面上，用户除了可以获取搜索体验外，还可以创建个性化的网页，订制自己喜欢的体育信息与天气预报，收发电子邮件、使用即时通讯、检查来自网志和博客的信息源，用户还能发布来自PC机上的内容。 同时，在live.com首页上，用户已经可以下载office live与Windows Live的Bata版。可以说，比尔盖茨已经将微软所有的家当都搬上了互联网。 微软内部人士称：live.com中文版的发布指日可待。据了解，万网于1997年11月注册了live.cn、live.com.cn，2005年5月被澳大利亚一家域名注册公司出面以数万美元收购，而事后大家才知道，幕后买家就是微软。” 微软帝国缘何反击 “疯子去Google，老朽去Yahoo，傻子去微软”，这是最近在程序员们中最流行的一句俚语，它从侧面折射出微软在互联网大潮中的被动和尴尬。 Live.com是微软适应网络技术下一波浪潮必然的选择，只有赶上这波浪潮了，微软才能继续“live”下去。 “这是我们所认为的软件革命”，在比尔盖茨看来，live.com就是微软未来的模式。 长期以来，微软受到Google、雅虎的激烈竞争，但微软并没拿出强有力的回击武器，只是借助操作系统和办公软件苦苦支撑，虽然盖茨无数次的强调网络对微软的重要性，但微软仍然无法像竞争对手那样迅速地开发和推出服务。一直以来，微软新产品推出的速度以年计，而Google的速度则是以天计，微软三五年才推出一次windows的升级版，而Google往往一个月就推出上十项的新产品。 11月17日，Google股票冲破每股400美元大关，使公司市值达到1192亿美元，一举超越思科与可口可乐，几乎与阿拉伯联合酋长国的国民生产总值相当。如今，Google的帝国版图已经涉及到了邮箱、搜索、IM（及时通讯）、新闻、操作系统、数字图书馆、ISP（因特网服务提供商）、在线支付，电子商务、分类广告等众多领域，可以说有价值、有财富的互联网细分领域都已经被Google纳入视野之中。当微软遭遇Google之后，一切都变的不再适应，很多人模模糊糊感觉到了Google对微软的强烈冲击，但是仅仅是对其互联网搜索业务的影响吗？微软到底怕Google什么呢？ Google的强劲增长势头虽然令人敬畏，但Google最让竞争对手头疼的还是其新商业思想。搜索可以免费、邮箱可以免费、软件可以免费，在Google眼里好像什么都可以免费。那么公司怎么生存呢？对于Google来说，它凭借超级的人气可以大把大把地卖广告、卖信息，那么其他公司呢？尤其是一些中小公司呢？难道又是一个赢者通吃的故事。在普通用户心里当然是欢迎Google的免费，但是在竞争对手眼里，Google把大家的饭碗都砸了，是个破坏市场生态环境的大螃蟹，不受欢迎。 此外，在这个互联网时代，Google的搜索把Google.com当作了一个进入互联网世界的入口，什么浏览器已经不重要，连什么操作系统都不重要了。在现在的互联网世界，微软的操作系统正在失去产业话语权，而Google却要说了算了。作为执产业牛耳的微软自然不会坐看这些发生，微软要反击了。 和5年前打击浏览器Netscape抢夺互联网门户不同，微软这次面临的是互联网对传统软件行业商业模式的颠覆性冲击。“Windows Live可协助把个人数字世界的所有元素汇总在一起，而Office Live则可协助中小企业在线开展业务活动”，微软中国不厌其烦地强调Live品牌试图一网打尽所有应用的野心。 不过，这些表述也意味着，微软苦心经营的MSN网站、MSN Messenger、邮件、搜索等业务将改姓“Live”。 只有“再造”自己，微软才能“live”下去。 哪一个风险更大？ 从微软整个经营战略方面来看，有如下四个明显的转变。 一是在其经营策略上由“推”到“拉”，作为一个巨型软件公司，以前软件的销售是通过各种渠道与手段把软件“推销”给用户，如今在保持“推”的基础上，基于互联网用平台提供的特色服务来“拉”用户，其中所拉的用户不但包括原先的Windows用户，更加注重着眼于非Windows用户，即其目的不仅要“吃着碗里的”，还要“看着锅里的”。 二是其平台的转变。Microsoft 1995年从PC平台转向Web、2000年向 Web Services 转型，2005年又转向Live&Space。Web Service的本质是底层资源互通、消除平台间的差异，着眼的是软硬件资源的互联互通，而Live&Space却把目光投向的用户聚拢。这看起来好象如当前炒得比较热的Web2.0，可琢磨琢磨，好象web2.0与之相比显得有点简约与单调。 三是从收费逐步向免费过渡，微软在Live&Space中推出的大多服务都是免费的，可以这么说Windows Live 说到底就是微软开始系统地免费了，虽然客观地说微软免费的东西也有不少。在与Google的竞争中，微软就意识到免费也能赚钱的道理，这个现实让微软曾经很头疼，因为以前微软凭借着财大气粗总是通过价格来战胜或打压对手，可现在碰到了一个压根没有价格，免费提供服务的对手Google，微软再有钱也使不上劲，只能以其人之道还制其人彼身! 四是向其它领域扩展，根据相关人士透露“移动通信、互联网、商务应用、电视、IPTV等内容将是未来微软中国的发展重点，特别是移动通信和互联网”，随着现在多网合一的趋势越来越明显，这一切也是微软基于Live战略的扩展。 这个战略不仅大胆且还存在着风险。微软新的在线服务将会不可避免地分流MSN因特网端口的用户和广告收入，而他们的MSN早已被大家认可接受。但是微软现在还没有提供在线文字处理应用软件，他们在看有没有这个可能性。而这将会最终分流他们传统的Office产品的销量。 比尔·盖茨和微软最担心的是：这个面向软件开发商而创建的以网络为基础的新操作系统会威胁到Windows操作系统。Windows操作系统长久以来一直都是他们的拳头产品。但是他们还是冒了一些风险。 事实上，什么都不做所承担的风险还可能会更大。微软要想维持他们的Windows 和Office帝国，就需要不断的添加新的功能已维护现有的客户，并吸引更多新客户的加入。同时，网络上涌现的那些新兴公司也都在威胁着微软的相关垄断地位。比如随着Google and Salesforce.com等公司的发展，微软就不得不推出一些相应的对策。总之，新一代的网络服务是来增强微软的传统产品的竞争力，不是来取代他们的。 微软素以能“笑到最后”而闻名。在这个新的互联网时代的拂晓，微软希望自己能够再现过去的辉煌。 什么是Live平台？ 微软可通过此平台为用户提供整合式、一站式网上服务。用户只要登录Windows Live就能完成所有互联网服务体验，用户可以选择几乎所有现存的互联网服务成为Live中的一个子项目，包括门户内容频道、邮箱、RSS等。 以 Live 为代号的产品在2005年有的已经推出，有的还没有推出，有的正处于测试阶段，其Live产品线大而全，几乎涉及到个人与企业在互联网主要活动所用到的方方面面的功能:如面向个人信息获取的Live.com(个性化信息门户)、Windows Live Search(个性化搜索);面向个人信息管理的Windows Live Mail(邮件)、Windows Live Messenger(及时通讯)、Windows Live Favorites(在线书签)、Windows Live for mobile devices(Live服务的移动设备支持);面向社会化网络的Social Networking(社交网络，国内的www.heiyou.com所与此相同)、Windows Live Spaces(Blog);面向用户上网安全与维护的Windows Live Safety Center(在线安全中心)、 Windows OneCare Live(在线系统维护)、Integrated protection(Live服务的安全防护);面向中小企业在线发布及管理系统的Microsoft Office Live Basics(企业级Blog)、Microsoft Office Live Essentials(增加企业邮局以及文档、客户、项目管理等功能)、Microsoft Office Live Collaboration(增加公司内部网功能);面向Xbox在线游戏服务的Xbox Live Marketplace(交易中心)、Ubiquitous voice chat(语音聊天)、Gamer Profile(玩家档案)、Xbox Live Arcade on Xbox 360(游戏的在线下载及购买服务)等等。 互联网未来的争夺焦点在于“入口”。而微软的思路是，利用MSN与Live两扇大门控制互联网入口。 国美旗下“鹏润”杀出 对于国美此举的真正用意，一些媒体将其归为黄光裕的资本运作，但一点可以明确，拥有更多的品牌，也意味着其可以争夺更多的份额。要知道，对于身处第一集团的企业，并不缺资金，缺的首先是市场份额。 据悉，融合了日本Yodobashi(东京比较有名的大型电子超市之一)、美国百思买等家电零售商的模式，国美电器要推出的第二个家电连锁品牌“鹏润电器”的第一家店于12月20日在沈阳开业。“鹏润”二字来自国美电器总部大楼“鹏润大厦”。 “第二国美”意欲何为？ 黄光裕创的鹏润电器是国美集团直属的、与国美电器公司并列的公司。“我们与国美电器定位不同。”鹏润电器企划经理马晶此前对媒体表示。国美电器给人的最大印象是“价格杀手”，但是，鹏润电器的价格定位要比国美电器高，它将采取体验式、会员式等销售模式。门店的管理人员与国美电器也不同，将采用管理经验丰富的外籍人士。不同于国美电器继续注重规模，走“平民路线”，鹏润电器将走高端、个性化路线，两品牌将细分市场。 就目前家电连锁商的发展情况而言，有几点是出乎人们的意料，一是发展速度出乎意料，二是竞争手段和激烈程度出人意料。可以说，家电连锁企业之间的竞争已经到了一个非理性的状态，从一二级市场竞争到三四级市场，而且即使在三四级市场，扎堆竞争也非常的明显。显然，国美电器借鹏润电器细分市场是十分必要的。 此前，国美的“扩张法宝”--低价策略面临严峻挑战，当被压迫到一定程度时，我们看到的是各厂家的蠢蠢欲动，甚至“揭竿而起”，这里尤以大品牌表现得最为强烈。先是2004年4月格力与国美叫板，全面撤柜，并自建专卖店，接着2005年初三星声称从国美撤出，TCL则干脆宣布从三四级市场开始，全面打造自有品牌“幸福树”家电连锁企业。如今，国美抛出鹏润电器，定位高端，采取比国美价格高的定位，对于缓解厂家与作为家电零售巨头国美的矛盾，多少会产生一些积极作用。 对于国美此举的真正用意，一些媒体将其归为黄光裕的资本运作，但一点可以明确，拥有更多的品牌，也意味着其可以争夺更多的份额。要知道，对于身处第一集团的企业，并不缺资金，缺的首先是市场份额。 应该说，家电连锁企业目前的还处于价格主导的初级竞争阶段。由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限，并由此产生不少的负面因素的存在，甚至可能对家电连锁产业链造成潜在的威胁。 家电连锁的未来发展方向，应该细分市场份额，国美推出鹏润，将重点体现在管理、服务、品牌的竞争，这显然是正确的，但其能否给消费者带来除产品之外的体验、品牌、感情、愉悦、服务等方面的附加价值，才是鹏润能否成功的关键。 规模扩大风险也大 国外研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。营销学家菲力浦科特勒经过实证分析也认为,连锁组织的店铺只有达到11家左右的临界点时,才可以逐渐体现成本最低或利润最大的规模经济经营效果,而且这一数字被“国际连锁店协会”所公认。 国美的扩张过程也印证了这一点。国美电器2004年新增65家门店,比上年同期增长82%,主营业务利润率从2001年的0.44%猛增到2004年的3.84%。据统计，去年底，国美有400家门店。而从今年初到九月份，国美又开了200家。一年中100％的扩张速度曾一度遭到各界的质疑和担忧。同样，苏宁、永乐、五星这些逐渐挤入家电零售“第一集团”的企业，扩张的速度同样超过了60％。当其规模扩大一倍时，要使销售额增加一倍，不是件简单的事。 对家电连锁企业，如此速度的选址、建店、开业的高速扩张，其自身的管理驾驭能力、服务能力、人才培养体系和资金链条未必能够跟得上，当其中任何一个环节出现问题时，可能对整个体系会造成极为严重的伤害。 今后，无疑扩张仍将是零售商关注的话题,过去的失败案例表明,目前，这种零售商依靠供应商资金进行扩张的模式，仍潜存巨大的风险,一旦其运作过程中的某个链条出现问题,马上会引起连锁反应。因此在扩张过程中如何配置企业资源,控制好采购、销售、人事等方面的经营成本,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性关系,不管是对国美还是鹏润来说都是眼前的大事。 |