信息化、物联网如何运用于医院后勤管理
来源:今日头条 更新时间:2016-03-20

原标题:叶俊:信息化、物联网如何运用于医院后勤管理

 杭州市中医院副院长

1970年生,工程硕士(专业为临床医学工程),高级工程师(副教授),浙江省医学会医学工程学分会副主任委员。历任设备科副科长、后勤保障中心主任,2007年至今担任杭州市中医院副院长、党委委员,2014年起担任杭州市中医院丁桥分院(杭州市丁桥医院)党委书记。长期从事医院后勤管理工作,熟悉医院后勤运行体系,对医院后勤建设有较为丰富的经验和研究,在医院运行精细化、标准化管理上做出了有益的探索。


【摘要】

医院里面能耗最大的就是中央空调,我们对中央空调运行状态进行实时监控,然后进行调节,达到节能效果。对医院的用水,我们现在是每一个单体都可以进行计量,这个数据通过无线网络实时上传到我们的管理平台上,如果哪里漏水,这个平台可以做一个水平衡的检验,及时提醒我们。

【本文为叶俊在“院长游学第三站·杭州市中医院”活动上,为前来游学的约50位院长所做的关于后勤管理的演讲。本人已审阅。】

各位同道下午好。在发言之前,我先讲一下,因为之前有很多人在问到我们医院进修的相关情况,我也跟科教科联系了,这个是我们医院的进修申请表,大家如果有需要可以拿走。

我今天跟大家交流的题目是《医院后勤管理精细化的探索与实践》。杨院长已经从全院的角度,从智慧医疗这些高度进行了主题发言。我这一块的内容主要是后勤。分这几个方面,第一是医疗设备的全过程管理;第二是高值耗材;第三是节能减排;我们在增收节能减排做了相关的工作和探索;第四是后勤的信息化;第五是医院精细化考核精细化管理。

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医疗设备的全过程管理

随着医院现代化的发展,医疗设备越来越成为医院的一个重要组成部分,但是可能很多医院关注的是在设备的使用和购买。随着医疗设备跟医疗之间的切合度越来越紧密,医疗设备全过程的管理跟医疗质量的管理、跟医院管理密切相关。

1、主要流程

我们进行了梳理,从计划论证审批、招标采购、资产设备财务,到设备报废都要进行精细化管理。

2、计划预算的基础和方法

我们计划预算的基础和方法包括:医院规模;医院发展规划,学科互助;现行设备基础:提供当前状况数据作为论证依据;超龄设备数量比、设备实际效益与预期对比分析;预算限定(财政资金、专项资金、科研资金、自筹资金及增幅比等等);论证:年度讨论会。我们每年都会进行年度讨论会既有医院的管理人员,也有相关临床科室的管理人员参加。

3、计划执行的一般原则和流程改进

采购执行方面,每一个省份每一个市都有区别,因为主要是政府的一些规定,在杭州主要是这几个:国际招标、政府集中采购、分散委托采购、政府协议采购、单位自行组织采购。

从价格的角度来说,政府给我们定的分界线是:5万元以下、5万元以上、10万以上项目。

此外,这个也是财务审计方方面面的要求。

4、验收和评价的方法准入的机制

验收主要是分商务和技术的验收,以及初次计量、检测。

计量检定管理,主要是通过验收可以把控设备报废的质量,通常对设备的前期采购比较重视,但是到货的设备跟我们的合同、招标文件必须是符合的,这个是非常重要的环节,就是在我们的商务验收以及技术验收环节上进行把关。计量鉴定,因为国家有计量法,涉及强制计量检测的医疗设备中一部分是小型的医疗设备,也有一些大型的固定资产。比如说像X光、超声等等,这两类我们都要建立一个计量的台帐,并且把数据进行存档。

5、使用过程的质量控制方法

使用过程中的质量控制,是目前在医疗设备管理中的一个重点,这个跟我们的医疗安全是密切相关的。一个就是计量;第二个就是PM,类似于汽车的保养,虽然汽车没有坏,但是到了六个月之后,我们要进行一次常规的保养;第三个就是维修,这个大家都比较熟悉;第四个就是技术检测,第五个就是安全事件的处理,药品有不良事件,设备也有不良的事件。

6、计划性维护(7大类设备)

我们医院这几年也非常重视计划性的维护,我们主要是针对七大类的设备,主要是跟生命支持密切相关的,比如说麻醉机,呼吸机等等七大类与生命支持是密切相关的。这七大类设备我们已经建立了定期的PM计划性维护的计划,并且按规定落实。

计划性维护也是纳入到信息化管理,通过这个信息化平台分发任务,并且记录相关的操作。我们制定了原则一些放在信息系统里面,我们用风险评估的原则,对医疗设备进行风险评估,确定哪些要进行PM,周期是多少。从我们的信息统计中可以看到2015年医疗设备工程师完成的计划性维护的数据。

以上是我们关于医疗设备全生命周期的管理。

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高值耗材闭环的管理

高值耗材,比如说骨科的一些钢板,心脏介入要使用的一些材料。大家在医院里面都比较清楚,高值耗材的库房管理、采购管理,跟传统的耗材管理比如注射器还是有比较大的区别,由于它在医疗上的一些特点,往往不在传统库房管理范围之内,没有办法实时监管。

传统耗材有设备库房负责采购,而高值耗材往往是临床的医护人员直接进行交接。直接到手术室,没有出库环节,所以很难实时监管,信息也容易丢失。但是高值耗材我们现在要求是要长期追溯,哪怕是病人出院了,也是要进行追溯的。

由于是开放式的环节,容易产生漏洞,到底最后用了多少数量,使用情况是怎样的,都是很容易产生漏洞的。

我们现在新实行的高值耗材闭环的管理,主要是通过信息化的手段,对原有的开放流程进行改造,让库房的监管能够实时化,核心就是我们采用了一个扫条码的技术。我们现在高值耗材的管理,在临床使用方式上,有点类似大家到超市里面买东西,你买了什么东西,最后一样一样扫,通过扫条码,让库存实时反映,收费也是一键收费。我们利用这个条码识别技术,实现了所有的信息都进行的预登记,实行虚拟入库。后面使用过程中,我们再对接临床科室,就非常简单了,类似超市收银员。

如果没有这个扫码,就不能纳入到我们库房的管理。有了这个管理系统之后,临床各科室人员的工作职责都明确了,提高了临床各个环节的责任意识。

最后是生成电子化的病人的单据,这些是永久保存。在我们的信息当中,病人出院以后若干年后,如果是需要再追溯,只要输入病人的住院号,相关信息都可以调出来。闭环管理将原来很多人工环节的漏洞都克服掉了。

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增收节支、节能降耗的工作情况

主要是四个方面。

1、领导高度重视、完善管理体制

2016年1月份,人民日报公布了第二批节约型公共机构示范单位,我们医院也是其中之一。院里面也成立了相关的领导小组,分工和职责也非常明确。这个都是我们下发的一些文件和相关的方案。

2、狠抓宣传教育、倡导绿色消费

我们在全院做了动员和宣传,也做了一些小测试,发放一些宣传册,举行知识讲座,让全院上下都明白,因为节能减排是一个大事情,但要从点点滴滴做起,需要全院职工的参与。

我们在各办公区域、会议室卫生间洗手池部位统一张贴了节水提示牌制,强化机关节水意识。设置计算机、打印机等用能设备节电提醒标识和空调温度设定提醒标识,在用能设备上张贴节能提醒标识,来提高医务人员的自觉性,减少不必要的能耗浪费。使用再生纸等办公用品,并推行无纸化办公系统。自觉践行节能降耗,提倡使用个人茶具,减少一次性茶怀使用。会议中心、食堂招待使用陶瓷茶标或玻璃杯,减少一次性茶杯、纸巾、碗筷等用品的消耗。

3、搭建数据平台、加强统计分析

通过这个平台,医院里的能耗都可以进行实时监控,也可以进行分类统计分析。这个分析非常全面,包括医院里面主要的资源,包括水电天然气都涵盖了。我们可以生成每一个季度的报表让全院都可以了解各个部门的情况。医院里面能耗最大的就是中央空调,我们对中央空调运行状态进行实时监控,然后进行调节,达到节能效果。对医院的用水,我们现在是每一个单体都可以进行计量,这个数据是通过无线网络,实时上传到我们的管理平台上,如果哪里漏水,这个平台可以做一个水平衡的检验,及时提醒我们。

4、推进节能技改、全面降耗减排

从电源、开关、龙头、便器的更新、窗户限位器的安装、到空调和照明灯具的技改、电梯节能装置等各种物联网技术的应用,全面采用降耗手段。

我们医院从2010年就安装了窗户限位器,一方面是为了安全,另一方面也是为了节能。因为医院是公共场所,很多病人喜欢一边开空调,一边开窗户。我们对几个大楼的中央空调实现了集中的系统控制,让它们运行在最合理的状态,既可以保证病房里的空调效果,又可以让能耗维持在比较合理的状态。

我们还对全院的灯具照明进行了更换,全院共计更换12000余只LED照明灯,对电梯也进行了节能改造。

为降低夏季空调能耗,在医院9号楼大厅安装了电动遮阳百叶与遮阳帘,夏季根据日照情况设置开启度,取得了非常明显的节能效果。大厅电动遮阳帘与遮阳卷帘投入约12万。

相比2014年,2015年的水、电、气能源的消耗均有不同程度的下降。在医院业务量上升的情况下,全院的总体能源消耗在下降,控制得非常好。2015年比2014年用电:936万度降为907万度,单价0.899元。水41万吨下降至35万吨,单价3.9/3.6升至4.7/4.4。气72万降至68万立方米,单价4.54元。全年能源支出1341万降至1290万。

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后勤的信息化

我们在智慧医疗的引领下,主要是从这几个方面进行探索。一是我们库房信息系统耗材、设备全程管理;二是零库存系统,总务物料管理;三是一站式报修系统;四是电梯物联网系统;五是漏水报警的信息监护系统;最后一个就是医用气体的在线监控报警。这个都是信息化手段实现后勤管理的方方面面的信息化的提升。因为项目比较多,我简单的介绍两个项目。

第一个例子就是电梯物联网的平台。

电梯的安全运行,这几年也越来越成为社会关注的热点,医院里的电梯数量比较多,使用也非常频繁,并且要求全天24小时运行,使用的人员也很多,医院除了人流,还有车流、物流,因此电梯故障也比较多,为了电梯安全运行,我们利用物联网信息技术,实时对电梯自动报警进行监控,如果是发生报警,我们可以在内外实现一个可视化的语音对讲。另外这个平台也对处理电梯困人事件是一个很有利帮手。杭州有一个96333电梯集中救援电话,我们通过互联网云平台,跟96333进行联网,发生相关的情况以后,96333可以远程对我们指导和帮助。

第二个例子是一站式报修系统。

因为后勤的任务相对比较多,针对如何更好地为临床一线提供支撑和保障,我们在自己医院里面设立一个一站式的报修系统,并建立了一个类似400800这样的集中受理电话的模式,临床对后勤有什么样的需求,都可以通过电话报修。通过这个系统,还可以对任务的后续处理情况进行全程跟踪,记录工作量,对后勤服务进行多维度的数据分析。而传统的报修模式,容易造成遗忘、换班后无衔接、扯皮、找不到报修人无法确定故障、工作量记录不客观、无法进行数据挖掘持续改进等问题。

我们开发的后勤综合管理系统,可以进行后勤保障中心的集中报修管理,包括电话管理、报修管理、统计管理、系统管理、工作界面等主要模块。

一站式报修系统接到电话以后,我们会进行任务的分配,相关的维修人员上门维修,维修好了以后,把相关的信息进行录入登记,同时也有一个评价,都可以做统计。然后我们这个电话都是进行实时录音,对通话双方行为进行约束和规范,为报修和口头的反馈提供证据,有的时候也可以消除误解,同时也是进行绩效考核的依据。通过这个系统,就可以很清楚地对于相关工作任务进行统计、分析和回顾。

有了这些数据以后,我们也能够对后勤人员进行绩效考核。我们的电话录音也可以转移到值班手机上, 24小时都有人值班,对于员工工作也可以进行质量考核。提高了后勤的服务意识,使后勤人员从被动服务转向主动服务。

报修系统我们已经推出了两年,结合后勤查房,主要是由分管后勤的副院长带着后勤的相关人员,每个礼拜对相关科室进行后勤查房。出现的问题都可以放在报修系统里面,进行任务的分发跟踪。

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医院绩效考核精细化管理的情况

我们采用的是院科两级核算。根据医院的战略的要求,因为我们在进行进行“名院名科”的建设,还是希望能够维持科室团队的发展,所以我们是院科两级核算。

我们将工作任务考核、工作质量考核、增收节支考核三结合,并根据医院发展和上级要求,将重点任务与绩效考核结合,还有定期对重点科室进行财务绩效分析指导。我们财务的核算部门,定期会做好绩效考核的PPT,跟科室的核心人员进行互动分享,回顾近期绩效方面的情况。对临床科室,重点科室下一步发展的方向,我们也提供另外一个视角的指导。

我要介绍的内容就是这些。谢谢大家!■