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21世纪是一个充满竞争和商品日益丰富的时代，它已经不同于以往的任何时期。企业的节奏在加快，客户对于产品的青睐在减弱。当客户面对越来越多的同类产品的时候，不会再钟情于某一种，他们已经变得日益挑剔。现在的企业经理们开始感受到来自于客户的压力，再也不会像过去那样的自信与悠闲。他们深知，稍一疏忽就有可能被客户所抛弃，由此感到,那些过去企业所赖以发展的经验与依据在渐渐地失去作用，变得不再有效。 西方的管理实践者也早已洞穿了客户经济所带来的变化，他们向众多的经理人疾呼，企业间的竞争模式已经发生了戏剧性的变化。快速满足客户需求、甚至是潜在需求，快速展开系列性市场竞争已经成为一种无法逆转的潮流，过去的四平八稳式的企业构造和竞争法则再也不适合当前的现实。为此在90年代末期提出了企业成功发展的基本框架，他们认为原有的竞争体系已经遭到破坏，过去的缓慢必将招致失败的结果，在企业现有战略框架之下，必须加入一些适合于现代社会的全新内容和体系：“民众与股东利益、市场需求与战略预见、战略体系下的快速竞争，它强调快速满足用户需求，用速度超越竞争对手”，这些已成为企业发展的必然。 众所周知，快速的竞争必然需要快速的信息流动、快速的产品和原材料流动、资金流动、以及强有力的管理与控制，要实现这些快速，很难长久地依靠传统的手工管理与缓慢的企业运作速度，它必然需要依赖于一种全新的工具与观念去改变现有的缓慢，而这种工具与观念就是价值链体系、流程管理、营销理论等一系列管理技术与信息技术的完美结合的产物—--企业管理信息化。 令人高兴的是，近几年来我国的一些经理人，开始认识到信息化对于推动企业发展与基础管理的重要作用，在他们的大力倡导和推动下，许多企业纷纷走上信息化之路。可以看到在一些企业已经使用了面向流程管理的生产制造系统，面向财务管理的财务系统，以及面向营销管理的分销系统和物流系统，这些系统的成功应用使企业在基础管理上向前跨出了巨大的一步，实现了从无到有的飞跃。并且也在实践中总结出了各自运作信息化过程的成败与得失，这些经验为国内企业信息化的成功推进，提供了不可多得的借鉴。 信息化的败局 但并不都是好消息，在北京三露（大宝）信息化失败的媒体喧嚣还没有尘埃落定的时候，又传来了哈尔滨制药集团ERP项目颗粒无收的报道。这些只是信息化失败的两个典型案例，而隐在冰山之下的失败不胜枚举。 为何这些失败没有报道呢？失败总不是一件好事情！化了钱没有得到结果，不但自己不光彩，而且软件商、实施服务商同样的不光彩。败了，必然无法向上级交代、也无法向同事做出交代，对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，那么又有多少胆量在媒体上去暴露内幕呢？这就是众多系统失败后的现象，沉默！ 有许多事情是令人恐惧的，如果第一个项目的失败，你保持了沉默，那么第二个项目你能确保成功？如果失败，你还能够保持沉默？恐怕在此时你连继续在企业中工作的勇气都没有了。沉默不是办法，官司也不是办法，媒体曝光更不是一个办法。唯一的办法就是总结失败过程中的教训以及来自于外界的经验，在此基础上归纳、提升，从中找到一个指导企业信息化项目走向成功的方法。 一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作、直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险、甚至忽略风险，这种自欺欺人的方式，都将使项目走向黑暗。 21世纪经济报道在2002年8月19日曾经登载了汪若菡撰写的文章“ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦”，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。 项目的引出 “项目正处于敏感时期。……哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。” 双方试图规避风险 “签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。” “首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。 “其次，哈药对ERP到底是什么？还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。” 风险的来源 “2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得、以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。” “此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过黑龙江省某政府高层领导的条子，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。” 读者可以看到，汪若菡以新闻记者的敏锐、洞察了事件变迁的过程脉络，又透过众多的信息化资深人士的分析道出了项目何以失败的原因，这些构成了哈药ERP项目失败的基本根源。 再议哈药难题 看到这里，每一个人都会提出这样的问题，哈药集团何以上信息系统？它上信息系统的目的是什么？他们是试图基于现有的手工管理体系实现信息化，还是在管理变革后实现信息化？信息系统是推动管理变革的工具？还是把ERP当作管理变革的发起者或是中坚力量？信息系统是为企业变革服务、还是企业变革必须围绕ERP展开？如果企业需要变革、那么企业的组织和人员都准备好了吗？而一个最为基本的问题就是企业的需求究竟是什么？显然无论是蛤药还是利玛、没有任何一个人能够回答清楚。 就这样，在这种目标不明确下，通过竞争选择了ORACLE而放弃了利玛或者其他。也许人们并不知道，在不明确下选择ORACLE意味着什么？意味着走向成功抑或是失败？显然，当一个企业的大多核心需求处于极其不明朗的状况下，很难对这些待选的管理软件做出正确的评价。从信息化实践的常规上讲，此时选择任何一家软件商都会面临巨大的失败压力。 同样不难看到，政治因素的角力所造成的西方咨询公司的出局和国内几家实施公司的出局，而这说明什么？如果说信息系统是为政治服务的，相信没有人能够认同，但是政治因素却无时无刻不环绕四周，总是要发挥一些作用。那么在这种影响力的干扰之下，所产生的各种评估都已经失去了科学性和理性的本质，而演变成一场并不真实的过场。 文中的评判者认为，在没有太多选择的情况下选择利玛作为实施服务商是正确的，这种正确是来源于他们近20年的MRPII实践与经验。遗憾的是，这种评判是感性的，如果我们只看到了过去的经验，而忽略经验后面所需要的不断提升，那么这种经验是不会被升华的，一年如此、两年如此、……它将始终保持在一个原有的经验上。 文中对甲乙双方商务合同内容的描述不难看出，无论是利玛还是哈药对于如何保证项目成功实施，都缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。而现在的经济社会，任何一点商业合同上的疏忽和遗漏都会给双方带来预想不到的后果。它所隐含的内涵是在表达一个信息系统项目的商业合同必须遵循必要的规则和方法，如果不重视这一合同的构造方法，那么法律将无助于任何一方，双方都会成为失败者，任何一方都无法转嫁风险而成为受害者。 1000万对于双方而言都不是一个小数字，而数字背后的是市场、是政绩，对于这一项目成败所会带来的影响，双方人员都十分清楚。为此，都在采取一些措施规避这些风险的发生，而项目的失败却还是按时到达。这启示人们，在信息化项目的运作过程中任何忽视客观规律和事务运作方法的行为，都会不可避免地给项目带来伤害。 哈药ERP是一个刚刚开始就已经结束的项目，这样的案例在国内的信息化运作过程中何止这一件。几乎大多开展信息化建设的企业都走过同样的路，有的摔倒了，又爬起来在摸索中继续前行，有的从此不在站立，他们已经害怕了这样的磨难，不想再犯同样的“错误”。那么究竟是什么样的因素促成了这无数的陷阱和深坑，让信息化之路如此崎岖呢？ 文化造就了崎岖 中国的哲学是令人难以琢磨的，老子说“道生一、一生二、二生三、三生万物”，他认为天下万物皆生于“道”，而“万物”就是我们所看到的大千世界展现出来的结论。这种思维方式始终在支配我们的行为，他让我们忽略了一个最为重要的内容，“生”的过程，这就是“道”生万物的过程，必然存在其内在的规律，而这种规律恰恰决定了事物的发展进程。 这个规律在制造汽车的流水线上，就是工序与工序所伴生的管理制度和设备设施的准时到位。那么在信息化的运作过程中，对于实施服务提供商而言、就是“实施方法论和咨询方法论”。而对于企业的信息化主管的CIO而言，就是CIO的信息系统项目运作的方法论，没有这种方法的指引是很难保证项目的成功，因此了解和掌握方法是保证系统成功的基础。 今天的实施服务商有许多已经建立起自身的方法论，这比起几年前在无方法情况下的随意工作已经有了许多的改观，它的出现、极大地促进了项目成功的比率，尤其是在中小型并且需求简单的信息化项目上突显成效。遗憾的是，实施方法所含盖的只是项目运作过程中的一个阶段，它不是全部。当企业的信息化主管遇到像哈药那样目标不明确的项目时，无论是否采取世界上最优秀的实施方法论，这样的项目还是一定惨遭败绩。因此，要保证项目的成功，必须为企业的信息化主管建立一整套面向企业的整体运作方法，没有这样的方法，还会使国内的企业在信息化的道路上吃尽苦头！ CIO需要把握的难题破解之法 《大变革——CIO实战方法》全面、系统地阐释在企业大变革时期的CIO所应扮演的角色和应当掌握的理论、思维与方法，提出了CIO必须思考的8大难题和解决之法。 1.“掌握权术思维”——CIO应当如何利用自身所具备的“权术思维”破解矛盾，推动信息化成功？ 2.“规避运作风险”——在不确定性的现实中，采用何种运作方法可以规避风险？ 3.“把脉企业需求”——如何把脉企业的信息化需求，使企业的IT投资按照企业的需求有条不紊地运作呢？ 4.“改进招标体制”——招标的缺失、招标方法的缺失已经成为信息化项目失败的导火索，怎样去改变？ 5.“强化投标控制”——如何对招投标实现有效控制，确保投标的有效和价值的体现呢？ 6.“关注答辩背后”——答辩很重要，而答辩之后的思考与操作也同样重要，你怎样解决答辩背后的运作困扰？ 7.“谈判博弈思考”—— “一荣俱荣、一损俱损”，应当采取怎样的思考和运作模式能够使双方获取共同利益？ 8.“再现合同价值”——合同，与其流于形式、不如体现价值。如何让信息化运作在合同的约束下达成双方最大价值？ |
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信息化需要权术、更需要规则 | |
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2006-1-13 8:27:00 吴文钊 | |
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21世纪是一个充满竞争和商品日益丰富的时代，它已经不同于以往的任何时期。企业的节奏在加快，客户对于产品的青睐在减弱。当客户面对越来越多的同类产品的时候，不会再钟情于某一种，他们已经变得日益挑剔。现在的企业经理们开始感受到来自于客户的压力，再也不会像过去那样的自信与悠闲。他们深知，稍一疏忽就有可能被客户所抛弃，由此感到,那些过去企业所赖以发展的经验与依据在渐渐地失去作用，变得不再有效。 西方的管理实践者也早已洞穿了客户经济所带来的变化，他们向众多的经理人疾呼，企业间的竞争模式已经发生了戏剧性的变化。快速满足客户需求、甚至是潜在需求，快速展开系列性市场竞争已经成为一种无法逆转的潮流，过去的四平八稳式的企业构造和竞争法则再也不适合当前的现实。为此在90年代末期提出了企业成功发展的基本框架，他们认为原有的竞争体系已经遭到破坏，过去的缓慢必将招致失败的结果，在企业现有战略框架之下，必须加入一些适合于现代社会的全新内容和体系：“民众与股东利益、市场需求与战略预见、战略体系下的快速竞争，它强调快速满足用户需求，用速度超越竞争对手”，这些已成为企业发展的必然。 众所周知，快速的竞争必然需要快速的信息流动、快速的产品和原材料流动、资金流动、以及强有力的管理与控制，要实现这些快速，很难长久地依靠传统的手工管理与缓慢的企业运作速度，它必然需要依赖于一种全新的工具与观念去改变现有的缓慢，而这种工具与观念就是价值链体系、流程管理、营销理论等一系列管理技术与信息技术的完美结合的产物—--企业管理信息化。 令人高兴的是，近几年来我国的一些经理人，开始认识到信息化对于推动企业发展与基础管理的重要作用，在他们的大力倡导和推动下，许多企业纷纷走上信息化之路。可以看到在一些企业已经使用了面向流程管理的生产制造系统，面向财务管理的财务系统，以及面向营销管理的分销系统和物流系统，这些系统的成功应用使企业在基础管理上向前跨出了巨大的一步，实现了从无到有的飞跃。并且也在实践中总结出了各自运作信息化过程的成败与得失，这些经验为国内企业信息化的成功推进，提供了不可多得的借鉴。 信息化的败局 但并不都是好消息，在北京三露（大宝）信息化失败的媒体喧嚣还没有尘埃落定的时候，又传来了哈尔滨制药集团ERP项目颗粒无收的报道。这些只是信息化失败的两个典型案例，而隐在冰山之下的失败不胜枚举。 为何这些失败没有报道呢？失败总不是一件好事情！化了钱没有得到结果，不但自己不光彩，而且软件商、实施服务商同样的不光彩。败了，必然无法向上级交代、也无法向同事做出交代，对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，那么又有多少胆量在媒体上去暴露内幕呢？这就是众多系统失败后的现象，沉默！ 有许多事情是令人恐惧的，如果第一个项目的失败，你保持了沉默，那么第二个项目你能确保成功？如果失败，你还能够保持沉默？恐怕在此时你连继续在企业中工作的勇气都没有了。沉默不是办法，官司也不是办法，媒体曝光更不是一个办法。唯一的办法就是总结失败过程中的教训以及来自于外界的经验，在此基础上归纳、提升，从中找到一个指导企业信息化项目走向成功的方法。 一个项目的失败决不仅是企业信息化的失败，它是双方的失败。任何一个失败的项目，它从一开始就已经显现出失败的征兆，我们可以看到双方从探讨合作、直到走向宣告失败的每一步，它都在预示着失败的来临。这是一个风险积蓄的过程，没有人愿意看到风险、甚至忽略风险，这种自欺欺人的方式，都将使项目走向黑暗。 21世纪经济报道在2002年8月19日曾经登载了汪若菡撰写的文章“ERP变局，哈药1000万计划的悔与梦”，通过它能够让读者联想许多，也能给我们的官员、经理人和信息化主管启示许多。 项目的引出 “项目正处于敏感时期。……哈药ERP的实施从今年3月开始就已经陷入停顿状态，因为实施方利玛的哗变事件的直接影响，项目被迫中止。” 双方试图规避风险 “签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的现场管理描述报告。然而，这份报告刚一出炉，哈药就开始陆续请来第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。” “首当其冲的是双方对于项目实施的权责、实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛做出的现场管理描述报告仅仅是管理问题与状况的罗列和描述，并未提出有效的解决方案。哈药和利玛签订的服务合同也基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。 “其次，哈药对ERP到底是什么？还根本不了解，这位参与其事的资深顾问认为：这种状况意味着对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。” 风险的来源 “2001年10月，利玛击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的总包商。尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施伙伴的招标有不少令人费解的地方。首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选定了Oracle的软件，但是包括汉普、汉得、以及西方咨询公司在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，选择的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。业内人士认为，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么哈药的决定是正确的，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内老资格的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。” “此外，另外一个细节也耐人寻味。据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过黑龙江省某政府高层领导的条子，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。” 读者可以看到，汪若菡以新闻记者的敏锐、洞察了事件变迁的过程脉络，又透过众多的信息化资深人士的分析道出了项目何以失败的原因，这些构成了哈药ERP项目失败的基本根源。 再议哈药难题 看到这里，每一个人都会提出这样的问题，哈药集团何以上信息系统？它上信息系统的目的是什么？他们是试图基于现有的手工管理体系实现信息化，还是在管理变革后实现信息化？信息系统是推动管理变革的工具？还是把ERP当作管理变革的发起者或是中坚力量？信息系统是为企业变革服务、还是企业变革必须围绕ERP展开？如果企业需要变革、那么企业的组织和人员都准备好了吗？而一个最为基本的问题就是企业的需求究竟是什么？显然无论是蛤药还是利玛、没有任何一个人能够回答清楚。 就这样，在这种目标不明确下，通过竞争选择了ORACLE而放弃了利玛或者其他。也许人们并不知道，在不明确下选择ORACLE意味着什么？意味着走向成功抑或是失败？显然，当一个企业的大多核心需求处于极其不明朗的状况下，很难对这些待选的管理软件做出正确的评价。从信息化实践的常规上讲，此时选择任何一家软件商都会面临巨大的失败压力。 同样不难看到，政治因素的角力所造成的西方咨询公司的出局和国内几家实施公司的出局，而这说明什么？如果说信息系统是为政治服务的，相信没有人能够认同，但是政治因素却无时无刻不环绕四周，总是要发挥一些作用。那么在这种影响力的干扰之下，所产生的各种评估都已经失去了科学性和理性的本质，而演变成一场并不真实的过场。 文中的评判者认为，在没有太多选择的情况下选择利玛作为实施服务商是正确的，这种正确是来源于他们近20年的MRPII实践与经验。遗憾的是，这种评判是感性的，如果我们只看到了过去的经验，而忽略经验后面所需要的不断提升，那么这种经验是不会被升华的，一年如此、两年如此、……它将始终保持在一个原有的经验上。 文中对甲乙双方商务合同内容的描述不难看出，无论是利玛还是哈药对于如何保证项目成功实施，都缺乏必要的法律、责任、义务方面的支撑。而现在的经济社会，任何一点商业合同上的疏忽和遗漏都会给双方带来预想不到的后果。它所隐含的内涵是在表达一个信息系统项目的商业合同必须遵循必要的规则和方法，如果不重视这一合同的构造方法，那么法律将无助于任何一方，双方都会成为失败者，任何一方都无法转嫁风险而成为受害者。 1000万对于双方而言都不是一个小数字，而数字背后的是市场、是政绩，对于这一项目成败所会带来的影响，双方人员都十分清楚。为此，都在采取一些措施规避这些风险的发生，而项目的失败却还是按时到达。这启示人们，在信息化项目的运作过程中任何忽视客观规律和事务运作方法的行为，都会不可避免地给项目带来伤害。 哈药ERP是一个刚刚开始就已经结束的项目，这样的案例在国内的信息化运作过程中何止这一件。几乎大多开展信息化建设的企业都走过同样的路，有的摔倒了，又爬起来在摸索中继续前行，有的从此不在站立，他们已经害怕了这样的磨难，不想再犯同样的“错误”。那么究竟是什么样的因素促成了这无数的陷阱和深坑，让信息化之路如此崎岖呢？ 文化造就了崎岖 中国的哲学是令人难以琢磨的，老子说“道生一、一生二、二生三、三生万物”，他认为天下万物皆生于“道”，而“万物”就是我们所看到的大千世界展现出来的结论。这种思维方式始终在支配我们的行为，他让我们忽略了一个最为重要的内容，“生”的过程，这就是“道”生万物的过程，必然存在其内在的规律，而这种规律恰恰决定了事物的发展进程。 这个规律在制造汽车的流水线上，就是工序与工序所伴生的管理制度和设备设施的准时到位。那么在信息化的运作过程中，对于实施服务提供商而言、就是“实施方法论和咨询方法论”。而对于企业的信息化主管的CIO而言，就是CIO的信息系统项目运作的方法论，没有这种方法的指引是很难保证项目的成功，因此了解和掌握方法是保证系统成功的基础。 今天的实施服务商有许多已经建立起自身的方法论，这比起几年前在无方法情况下的随意工作已经有了许多的改观，它的出现、极大地促进了项目成功的比率，尤其是在中小型并且需求简单的信息化项目上突显成效。遗憾的是，实施方法所含盖的只是项目运作过程中的一个阶段，它不是全部。当企业的信息化主管遇到像哈药那样目标不明确的项目时，无论是否采取世界上最优秀的实施方法论，这样的项目还是一定惨遭败绩。因此，要保证项目的成功，必须为企业的信息化主管建立一整套面向企业的整体运作方法，没有这样的方法，还会使国内的企业在信息化的道路上吃尽苦头！ CIO需要把握的难题破解之法 《大变革——CIO实战方法》全面、系统地阐释在企业大变革时期的CIO所应扮演的角色和应当掌握的理论、思维与方法，提出了CIO必须思考的8大难题和解决之法。 1.“掌握权术思维”——CIO应当如何利用自身所具备的“权术思维”破解矛盾，推动信息化成功？ 2.“规避运作风险”——在不确定性的现实中，采用何种运作方法可以规避风险？ 3.“把脉企业需求”——如何把脉企业的信息化需求，使企业的IT投资按照企业的需求有条不紊地运作呢？ 4.“改进招标体制”——招标的缺失、招标方法的缺失已经成为信息化项目失败的导火索，怎样去改变？ 5.“强化投标控制”——如何对招投标实现有效控制，确保投标的有效和价值的体现呢？ 6.“关注答辩背后”——答辩很重要，而答辩之后的思考与操作也同样重要，你怎样解决答辩背后的运作困扰？ 7.“谈判博弈思考”—— “一荣俱荣、一损俱损”，应当采取怎样的思考和运作模式能够使双方获取共同利益？ 8.“再现合同价值”——合同，与其流于形式、不如体现价值。如何让信息化运作在合同的约束下达成双方最大价值？ |