信息化提供了一种模式的复制，是一种理念的变革，更是一种知识共享的最佳途径。
从目前我公司实施PDM的效果来看，最明显的收益表现在公司实施工程变更时效率较以前提高了50%，此外，电子产品资料的更新周期从7天变为实时，而且数据的一致性提高到了100%;设计校对与批准效率提高了30%;技术档案检索效率提高了50%;3D和2D资料的一致性也达到100%。这些都是IT价值最有力的体现。
总之，信息化给我们带来的效益是非常非常巨大的，有直接的经济效益，比如说库存降低、生产成本降低、生产效率提高、产品质量提高等方面，另外就是对整个企业从员工到中层部门、到制造领导的管理思想的改变以及对流程的优化，这是企业最受益的方面。
企业信息化是一项系统工程，而且信息化对于福田这样的后起之秀非常重要，所以我的观点是必须做一个成一个，投入一定要有相应的效率和效益。就像爬山一样，一点一点爬到新的高度。而且在爬山的过程中，企业的环境(包括外部环境和内部环境)也是相当的重要，爬山的策略和方法也要随之进行不断地调整和改善。
福田公司信息化建设的总体目标就是对外实现协同的供应链，对内配合流程再造建成高度统一的管理平台。即:信息化建设为管理服务，并提升管理的实际效果;与供应商和经销商协同，使供应链高效运作，共同发展。
总体目标的实现分三个阶段:第一阶段:2003~2004年，基础建设阶段，达到的目标是:结合福田的流程再造，建立起覆盖本公司的计算机网络，培养起自己的信息化建设队伍。第二阶段:2004~2005年，管理信息系统建设推广阶段，达到的目标是:通过信息系统实现规范本公司的业务和经营管理;完成PLM、ERP大型项目的实施。这一阶段的实施较为复杂。第三阶段:2006年，执行性信息系统建设、扩展的供应链阶段，达到的目标是:实现物流仓库、生产过程、数据采集的条码管理，以及信息系统的集成。这一阶段难度较大，成型的系统比较少。
通过实施信息化项目，我个人的感觉有几点比较重要:1、咨询专家的作用:在项目的实施的初期阶段，咨询公司专家起主导作用，本公司的信息技术人员起辅助作用，并在合作过程中，学会项目实施方法论的实际东西，以及业务流程模块化的知识，但随着项目实施的不断推进，要实现知识的转移，通过培训与摸索，将相关技术吸收、消化和理解，在后期项目实施中，用户方知识发挥率起主导作用。2、规范流程:要实施ERP首先清理、规范现有流程，找出问题流程，并把不规范的流程规范化，然后将各种业务流和资金流模块进行系统集成和标准化。使公司的经营管理发生了根本转变。3、企业信息主管起桥梁作用:在ERP的实施过程中，信息主管首要的工作就是把ERP实施需要的一些背景知识，管理理念，如何重视和防范可能出现的风险，及时的传述给高层领导，然后把领导的重要指示精神传达到项目组，并建立自己项目的决策机制，负责给各业务部门做决策支持和协调工作，这是保证ERP顺利实施的前提和保证。
我对CIO的理解是，把他放到特定的企业环境里，他能否更快更好地适应环境，结合企业的实际去推动企业的信息化建设。
企业管理与信息化是相辅相成的，如果管理上不去，信息化是很难推进的;反之，信息化提高了，管理也能得到很好的推动。作为北汽福田的CIO，我领导的部门在去年还是一个相对独立、专门的信息化部门，今年初，公司考虑到管理与信息化的结合需要，将原来的综合管理部与信息技术部合并成为现在的综合管理部，由我来统一负责。这个部门的职能非常大，也是公司经营管理的核心部门，全公司的信息化、战略管理、组织结构的设计、管理流程的优化、战略产品的开发进度控制、业绩的考核、工资的发放等都在这个部门完成。
管理与信息化的有效结合，可以更好地协调公司的资源和力量。