本周三的茶话会我与第八事业部咨询师同事探讨了一个成长期民营企业的信息化管理问题，比较有意思，就以对话的方式展现给大家。同事代号（甲），我的代号（乙）。

甲：……..

乙：你们给这个客户做完流程体系设计，后面的落实情况怎么样？画了这么一堆流程图表，不融进信息系统里那是不可能实施的？你们设计的时候考虑了如何与客户的信息系统衔接吗？

甲：那是必须的，只是这个客户的信息化管理很有意思，信息孤岛现象特别严重，还在大量用EXCEL表做统计与计算；而且不少操作人员素质不高，用EXCEL表连基本的加减乘除函数关系也不会构建，而是用计算器算好数字再填上去。

乙：许多管理工作流程一般在OA系统上就能实现，OA的应用还比较简单，但这是个制造型企业，业务流程应该要用到ERP，这对企业精细管理与员工素质还是很有些要求的，它们怎么实现呢？

甲：它们的业务流程也在OA上实现，流程流转时附带上很多人工制作的表格与文件。同时它们也有ERP系统，只是ERP系统主要是事后或同步输入，不时用作制定生产计划而是用于生成财务报表，等于流程要跑两遍，OA上跑一遍，ERP上也跑一遍。

乙：哦！用OA来统领一切，这个企业倒是有点意思；确实OA灵活性很大，工作流便于企业自定义，流程用起来与改起来都简单，虽然许多有逻辑关系的数据之间不能自动生成，还需要人工处理，但毕竟把大部分工作流程信息化了，留下了管理痕迹就控制住了风险，这点太重要了。虽然不完美，对于这样一个员工队伍整体素质不高，处于成长期，变化性大的企业来说是个务实的选择。

甲：我也觉得这个企业用OA统领管理挺聪明的。可是，这个企业信息化管理太乱了，ERP不是生产计划部门主负责，而是财务部门负责；另外，供应链中心负责一套SCM（供应链管理）系统，销售部负责一套CRM（客户关系管理）系统，信息孤岛现象严重，数据各弄一套，相互之间靠从各自系统取数制成EXCEL表格来核对数据，经常数据不相符，搞得大家经常头大。
乙：对企业来说，ERP、SCM、CRM这三个系统其实大同小异，每个系统都会包含其他两个模块，只是各自的侧重点不一样。对于以制造为主的企业来说，业务管理用一套ERP系统（包括了供应商与客户管理模块，只是强调生产制造）基本就可以了，这样整体性会很强，大量数据可以自动生成，不用生产、销售、采购部门重复输入数据，效率会很高，发达国家的制造企业基本上都如此。不过这一方面对于这套ERP系统的完善性要求高（比如SAP的R3系统，只是购买与实施成本太高），要求企业管理标准化、精细化程度高，要求员工素质匹配。这家企业看来是达不到ERP系统实施要求的，事实上他们的ERP系统也主要是用来生成财务报表用的，不是用来管理生产用的，所以是财务部门负责，我看挺务实的。
甲：是的，他们的ERP用的是用友的，正好用友的财务软件比较强。生成企业财务报表方便。

乙：哈哈，用友的ERP系统便宜，不用太多模块更便宜，这家企业用的CRM系统与SCM系统估计也不贵。

甲：CRM与SCM系统也是两个不同的软件供应商，便宜确实便宜，就是三套系统之间数据不通用，对账很麻烦。

乙：我看这家企业只是为了让各主责部门用上信息化工具，虽然造成一个个信息孤岛，相互脱节，好歹用上了信息化手段，这就是进步。想当年，电脑都没有，网络更不用谈，企业一样要靠人工处理这么多信息，中国的人工还是相对便宜的，它们这是半自动化，IT系统+人工辅助，还是合算与务实的，低成本用上了信息化手段控制住了风险。表面看来，三套系统运作浪费人工，容易出错，但我们设想一下，这个企业能够实施一套逻辑严密无缝连接的ERP系统吗？太难了！三套系统同时运行还能起到一个相互检查校对功能，企业可以分析这三套系统生成的数据，理论上应该一致的如果有重大误差，那也是一个提醒，没准有助于发现管理与运营问题。

甲：你说的很有道理，我们给企业做咨询应该更务实，不能拿最佳做法来要求企业，应该考虑企业现状，提供针对性强，跳一跳可以达到的改进建议。

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中国是制造业大国，两化建设（工业化与信息化）是基本国策，自2000年以来经常听到这么一种说法，“不上ERP等死，上了ERP找死”，“企业信息化建设关键问题是信息孤岛问题”，我觉得这是缺乏智慧的说法，很大程度是受到西方线性逻辑思维与经验的影响，认为实现A目标必须做到B，其实完全不必拘泥于一套逻辑与方法。西方的信息化是在工业化基本完成的的情况下诞生的，企业的成熟度与员工的成熟度都比较高。而我们的工业化与信息化基本是同时开展起来，工人的成熟度与西方发达国家相比还有很大距离。我们的信息化建设应该有自己的节奏与步调。

作者：周国来，北大纵横集团发展研究院院长