数字化是社会发展的必然趋势，能够解决信息传递的不对称问题，那么，公司在数字化转型过程中是不是必须加载管理信息系统软件才能称得上数字化转型？当然不是，公司管理信息化并不等于管理信息系统软件。

一、归因分析

生产或服务性企业，在自己的价值链上都避免不了采购、研发、生产、营销等这些基本环节，都有自己特有的流程，包括物质流、资金流和现金流，这些流程都有自己的特有的逻辑，当面临运营、财务、营销、采购出现采购成本失控、交货不及时、生产计划不匹配、产品质量下降、营销开拓不力等问题时，ERP、SAP、金蝶、用友虽能够解决一些问题，但并不是唯一解决方案，很多原因是组织考核指标问题或是团队激励机制问题。企业面临问题时候首先要做的是归因分析，找到造成该问题的原因是什么，工具有很多，如头脑风暴、鱼骨图等来帮助分析。若归因分析后是管理信息化的问题，那么才进行下一步的管理信息化工作。

二、项目管理

•项目组织结构
管理信息化是一号工程，首先需要得到高层的支持和帮助，这对项目的成功与否至关重要；其次，需要职能部门负责人和业务骨干的参与，这关系到项目是否能够接地气和全面推广。

•需求管理
很多项目都是一上来就干，根本不去关注最终用户的显性需求和隐性需求，最终的结果就是得到的声音就是管理信息系统不好用，解决不了他们的业务问题，最总导致项目失败。

在得到高层的认可和支持后，要去实现这个战略规划，需要从哪些地方着手来和战略规划保持一致性，标杆企业调研和软件供应商座谈是很有必要的，在这个过程中，逐步修正自己的需求，建立需求模型。

接下来就是对需求模型的广泛论证，征求业务骨干的意见，征求技术专家的意见，最终形成技术上可行，业务上可操作的需求模型。

•开发模型的选择
结合项目特点和工期要求，选择瀑布式开发模式还是迭代开发模式，对后续工作开展很重要，不适当的开发模式或导致返工和工期延误。

•“交互式”开发
正式的软件开发工作现在才真正开始，可以称他为“交互式”开发，因为在这个开发过程中，技术人员为主，业务人员为辅，全程参与业务语言和技术语言的转换，用流程模型、数据模型去解释业务流程、业务数据，设计业务人员使用便捷的页面原型。

同时业务人员也通过自己的理解编写管理制度和操作流程，来弥补软件的缺陷。

•最终客户来测试
测试环节要解决的问题是是让谁来检测软件系统编写质量，当然是业务人员，让最终的使用客户来评价好坏。为了更好地发现问题，可以选择先前未参与工作的业务骨干来测试。

•急需部门来试点
试点工作是测试的延申，选择对管理信息系统急需的部门来试点将会受到的阻力更小，工作配合也更顺畅，这为全面推广打下了口碑基础。

•管理理念的培训
经过测试和试点，验证了管理信息软件系统的稳定和可操作性，就可以开展推广工作，在推广之前还需要对各个部门做管理理念和系统原理的培训、实战操作演练。

•参与人员做推广
分批次推广，第一批让参与过开发和测试工作的业务骨干回到其本部门推广是最高效的方式，这也是为什么要一开始就让业务骨干参与需求建模、交互式开发和测试的智谋；第二批就让第一批成熟运作部门作为培训师去一对一帮助其它部门。

三、组织行为

•组织再造
管理信息系统不仅仅是一个解决信息不对称的软件，他也是一个流程再造的过程，会涉及部门职责、权力改变等问题，是分工、分权、分利的重新建立的过程，所以为什么做管理信息系统是一号工程，需要高层的支持、中层和业务骨干参与的缘由，否则推广起来阻力重重。

•考核指标
管理信息系统是系统工程结合计算机技术的管理方案，需要设计基于系统的整体考核指标，而不是局部考核指标，要明白系统优化不等于局部优化，有时个别部门即使做得很好也对企业整体目标没有帮助，反而浪费了资源。

•激励机制
根据期望理论，当员工相信努力会带来良好的绩效评估，良好的绩效评估会带来组织奖励，而这些奖励可以满足员工的个人目标时，员工更有动力付出更多的努力，那么就需要建立实现管理信息化的目标和满足员工期望的激励方案，给予奖励或新岗位等。

作者单位： 中国民航大学工学硕士，中国科学院大学MBA，专注于工程项目管理、运营与营销管理、战略与投资管理。