中国企业，已经越来越多的意识到了战略企业管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面的考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，支撑着整个公司战略的运作。
    迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界很多人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。
    大多数企业超常规过程中，往往积聚大量企业问题，最终三五年后爆发给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更加依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。

“HR报告”求解战略隐患

　　“信息的不通畅使得我们的一些指令不能下达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”
     迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并抵挡人力高速膨胀造成的各种隐患。
    追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。
     当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增，同时部门分工开始明确，一支强有力的职能型队伍开始在迈普建立起来。
     2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”在全国各地的校园招聘中，罗鹏总是结合自己的亲身经历发表激情演说，感染了一大批应聘的毕业生。
    迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间理性考虑，只要是人才就马上“吃入”，好像疯狂地在牛市吃进股票一样。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。
    但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。这一年招聘结束，2001年底，迈普开始考虑系统化管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3-HR系统软件，虽然并不像财务和进销存系统给人带来直观上的业绩和效率百分比的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。
    人力资源总监在K/3-HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，过去三年的人才扩招过程，由于缺乏相应系统管理，居然为将来发展埋藏下很多隐患。首先，一千多名员工的年龄分布不禁合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害。此外，在教育背景方面，重理轻文。
    于是从2002年，迈普开始调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，包括专业、地域、学生，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等等因素。

“HR结构”引发组织架构调整

　　在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。
    2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言：“在迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”
    罗鹏感触很深的是：“在过去，迈普从来都是让人来适应公司各种结构和业务发展的需要，很少考虑过人与结构的互动性问题，当我们认真分析这个结构后，虽然我们的人员成熟度也在不断提高，但是结构性的转变和提高仍然需要一个过程。”
    为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。
    罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”

“HR平台”通向员工效率之源

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”――高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。
    迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主的担心：我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。
    “每一个员工都会遇到休假、个人收入这些问题，这些问题员工平时可能不怎么关心，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨，几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”
    迈普采用的金蝶K/3-HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的帐号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。
    迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。很多高科技企业都有这样的惯例：公司为保证安全，为员工离职设置很多程序。在迈普，原来办理离职手续，需要逐一找公司相关部门进行签字确认、并进行物品交接。这样时间往往被拖得很长。离职员工一般都想快速离开公司，所以手续办理过程中，往往给离职员工带来一些不良情绪。迈普着手建设K3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中。离职时，一目了然，员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。
    在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快的找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。

建立大迈普概念

在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT竞争过程中，人才资源处于劣势，虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。
    迈普更珍视每一个人才。通过K/3-HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。
    每一个进入迈普面试的人员都被一一记录保存，即使因为专业、待遇、职位、时机等等问题，面试者不能马上进入迈普，但已经成为它的编外配置。等到时机适合时，招入迈普。

这种功效，被罗鹏称作“雪中送炭”。

随着HR部门工作量的增加，人力资源管理开始有了质的飞跃，甚至地位开始被提升到和公司战略有关的位置上。人力资源功能开始从职能开始向服务和指导、策略的指挥方向去转化。越来越多企业问题发生，在于人力资源战略容易与公司战略不协调。迈普在经历高速发展之后，开始利用系统化辅助工具，逐一发现并解决这样的问题。
　　《华为真相》、《走出华为》，一时间华为题材报道泛滥成灾。当众多外人用各自目光审视华为的时候，同样处于中国电信设备制造巅峰的迈普正在悄然自省自己的企业管理。