前言

 

 

前期信息科技部组织相关人员赴工行、国开、光大、华夏以及中信等银行调研，上述银行对需求服务与管理工作都非常重视，普遍都有明确的机构或者团队负责需求服务与管理工作，有的还有进一步发展壮大的趋势。需求管理的目的，主要是在项目前期保证项目相关干系人就项目目标、项目范围、项目内容等项目要素达成一致，好的需求对项目的成功极为重要。

 

一、需求管理的定位

 

目前从其他银行看，需求管理主要有两种类型：一种是负责设计业务架构和优化业务流程，编制业务需求书，主要人员为业务人员，如工商银行，2018年11月，将信息科技部、产品创新管理部进行了整合，在此基础上成立金融科技部，以原产品创新管理部产品创新中心人员为主成立业务研发中心。

 

另一种负责承接业务架构、IT架构，引导需求、拆分需求、识别需求后，将对应业务组件落实到各个研发项目和应用系统，细化形成符合研发需要的业务需求书。主要人员为科技人员，如国开行、光大银行、华夏银行，业务架构和流程的统筹整合由业务部门负责完成，科技部门负责系统建设和项目实施，需求管理的任务是完成业务架构和流程的后续实施工作。今后一段时间农发行面临较大的行业竞争压力，必须紧跟市场和客户需求，快速响应客户。满足客户需求，要求推出更多、更好、更快的金融产品，需求管理工作必须以产品设计为核心，不断推出具有核心竞争力的产品。

 

 

 

二、需求管理的下一步工作思路

 

（一）建立以产品为目标的需求管理体系

 

项目与产品最大区别在于，项目是根据业务需求书做一个专用的、定制化的系统，一般项目结项后项目生命周期结束，同时随着时间推移，为满足业务发展需要，项目会通常重新定义开发。而产品是要根据行业领域整理出的功能需求，做一个通用性、兼容性好的产品流水线，在上面可以定制各种新产品，同时产品是不断更新的，迭代式开发，直到有新产品替代。

 

产品研发的工作职能主要包括两个部分：一是产品的研究和开发；二是为业务部门提供研发需求协助。具体包括七个方面工作：产品规划、产品研究、收集产品需求、产品可行性论证、产品设计、跟踪反馈、改进推广等。根据现有技术资源情况，建议分成两个阶段实施，第一阶段工作职能包括产品预研、产品研发和产品后评等三项工作。

 

产品预研：依据IT规划，以产品的需求收集及可行性研究为切入点，成立由项目经理、业务专家以及保障团队等人员共同组成的产品研发小组，组织进行同行业及市场调研、产品选型、验证测试、产品论证和需求书编写等工作，引导业务部门按照IT规划对产品目标、建设内容的要求提出合适的产品需求；产品研发：项目经理展开产品的需求分析、设计、测试以及验收等工作；产品后评：产品投产后，对产品进行动态监控管理和后评价，实现产品持续改良与优化。

 

第二阶段工作职能以预见和发现客户未来的金融产品需求为切入点，分析产品的用户反馈以及市场相关竞争品，建立统一、使用的产品标准，编制规范的标准化的产品目录。

 

 

 

（二）加强需求服务的主动性、针对性和有效性

 

 

针对全行业务急需、行领导重点关注的项目，信息科技部门主动组织业务部门和关联部门共同进行同业调研、产品咨询、方案选型等工作，从技术角度向业务部门介绍金融和科技行业的先进产品和发展理念，提出需求实施方案建议。同时帮助业务部门将需求意向进行梳理，抽取和提炼出功能性需求和非功能性需求，对标农发行应用架构和应用系统，分析功能需求对应的业务架构和关联的应用系统，最终通过业务讨论会和建设方案论证会让需求方、建设方在需求目标、需求范围以及外部系统接口等方面达成一致。

 

 

 

（三）针对不同的需求，建立成熟度标准
根据需求不同的分类及编写内容不同，对需求成熟度进行加减法。1.功能类需求。一是新建功能类需求。需要描述该功能的目的及完成内容，涉及该功能的输入、输出、工作流程、限制条件等内容可根据系统的实际情况进行增减；二是改造或优化类功能。需要对改造或优化前后的需求差异进行说明。2.数据类需求。需要对数据类型、频度、时间要求、展现的层级范围、数据来源及加工处理逻辑等内容进行说明，在业务处理上有特殊的或复杂的计算方法或计算公式，应尽量加以详细说明。3.运营类需求。重点描述运营所需要完成的功能以及非功能性需求。4.接口类需求。与农发行或外部系统进行对接，需要提供接口需求以及配套改造系统内部需求，例如本系统与外部系统进行信息交互的方式，说明接口分类、接口方式、接口信息范围、信息标准等内容。

（四）探索需求分阶段编制新思路
将业务需求分成三个阶段完成：原始需求、业务架构分析和功能性需求编制，其中原始需求主要通过访谈、问卷、调研、讲故事等方式，整理出未经提炼的需求；在业务架构分析阶段首先将原始需求进行梳理，抽取和提炼出功能性需求和非功能性需求，然后对标农发行业务架构，分析功能需求对应的业务组件，是否与业务架构保持一致，如发现业务架构扩展或重构，需要及时提出；在功能性需求编制阶段，需要对各个功能点展开“显式功能需求”和“潜在功能需求”分析，“显式功能需求”需要确认和完善，“潜在功能需求”需要开发人员参与，通过推测、场景再现或沙盘推演进一步提炼需求。可能有人会问，这样的“潜在功能需求”的工作会带来“耗时”与“高成本”，实际上正相反，从整个项目的角度讲，在需求阶段中发现问题并加以解决，比将问题留到开发阶段中再处理，要省时省力的多。

（五）建立分级审核需求机制
在年度计划中，对项目按照重要程度进行划分，比如全行重大项目，重点项目、监管项目、一般项目、常态化项目等。进入实施阶段后，一般由总经理负责审核全行重大项目需求、副总经理负责审核重点项目和监管项目需求、处长负责审核一般项目需求、项目经理负责常态化项目需求，上级可授权下级展开项目需求审核。农发行改革发展的不断深入，研发需求持续增长，每年项目成翻倍增加趋势，如何确保每个项目都能够保质保量完成，需求作为作为科技支撑业务发展的“前沿阵地”的地位就显得非常重要。
结语
我们只有从科技角度帮助业务部门进行需求规划，提高需求编写的专业性水平，保障需求质量，才能解决业务部门和科技部门间存在的信息不对称问题，促进业务与科技融合，推动农发行业务创新和管理创新。