尽管明骏有了两次“丰富”的ERP实施经历，但结果都不理想，而且需要解决的管理问题仍然存在。“上ERP是找死，不上ERP是等死”。明骏不知道怎么样才能避免这两个“死亡”结果，找到最合身的信息化。

　明骏是一家进入中国大陆发展的台湾服装企业，通过采用快速低成本发展战略，很快占据了主流的市场地位。但随着业务量的不断提升，其生产和销售订单管理上都进入一个规模的瓶颈。

　　为了解决这个问题，明骏的领导层选择了

　　平静两年后，明骏又将ERP的要求提出来了。但有了失败的阴影，明骏在信息化管理实施上有些茫然了。

　　行业复杂多变

　　拉链行业是一个生产零碎、多变、无序的行业，尽管拉链行业的原料只有3种，却有成千上万种半成品，再将这成千上万种半成品生产成无数成品，其计划因此变得异常复杂，涉及编织、漂染、接头生产等；再加之拉链行业的订单往往是高频度、低数量，使得拉链行业对管理的要求非常精细。

　　明骏也同样面临这样的行业要求。其生产方式除拉链拉头外包外，其余均是自己生产，其中有一部分是半成品。这些产品1/3是国际业务，其余的则主要通过各国总代理进行。这种模式对交货期的要求高于对质量的要求。

　　而且，拉链行业一向实行的是按单订制，每个订单的颜色、质料和式样，甚至拉头都有区别。基于此，它每天订单量都是上百，化成生产指令就更多。物料数量达到五六千个，产品型号也有900个左右，常用的就已有600个。

　　这种行业的复杂性让明骏的管理误差越来越多。在信息共享方面，目前各个部门的报表对不上口，信息收集的效率和准确性得不到保障；成本核算则要应对不同折扣的成本核算，任务量过大。在订单审核方面，由于订单很长，凭人工审核根本不可能，容易发生错误，而且订单搁置时间长；供货周期短，生产进度跟踪不够及时等等。

　　面对这种困境，4年前，明骏试图通过实施ERP来改善面临的困境。当时国外品牌的ERP产品表现突出，而且管理理念比较先进，所以他们选择一个国外品牌的ERP软件。经过两年的实施时间，耗资几十万元实施费用，但却总不能成功应用上线，最终以失败告终。

　　对于这项工程的失败，事后明骏进行了自身的总结：过程中没有形成成文的需求分析，因而与实际的需求有一定的脱节；在实施这项工程的过程中，原ERP项目组由企业的总经理亲自挂帅，总经理对项目很关心，但由于事务过多，参与项目时间得不到保障，从而无法保障执行的到位程度。

　　害怕再蹈旧路

　　“上ERP是找死，不上ERP是等死”，这句业内名言一直广为流传。为了不让自己等死，明骏后来又找了一家国内的软件企业进行合作。

　　由于日本的YKK是业界标杆，其ERP系统是定制开发的。因此后来明骏也选择了定制开发的道路，由当初实施其财务软件的厂商定制开发其ERP软件，明骏投入了大量人力物力，而这家软件公司前后共花了4年时间进行开发，但明骏一些新的需求仍不能完全满足。最后这家软件企业也放弃了，认为明骏的需求不可实现，太独特了。

　　如此折腾之后，明骏对于ERP的实施的热情度也下降了。但管理的问题始终没有得到解决，而且越发明显。为此，在平静了两年后，明骏又把ERP实施提上了议程。

　　在竞争越来越激烈的市场环境中，企业的规模大小对于应对冲击至关重要。明骏已经给自己定好了目标：未来两三年之内，销售额做到2亿元，从而走到行业最前；尽量做到产能翻一番但人员数量不增加多少；现在整个拉链行业的人均产值大概10万元左右，而明骏目前不到20万元，将来要做到人均产值50万元左右；目前订单数量在未来3年之内也要做到翻番；提升在交货时间、质量和品牌上的竞争力，未来3年在国内和国际市场赢得更多的份额。

　　为了达到这些目标，明骏目前主要关心如何通过信息系统解决这些问题：1、如何让订单流转更快；2、统计质量数据、物流数据等，提升客户服务；3、计划利润与实际利润的分析，找出差异所在。

　　虽然已经有了两次实施ERP的经历，但目前明骏的信息化基础并不理想。没有单独的信息部，日常维护计算机的小组目前挂在总经办下，算上部门主管一共才4个人，主要进行一些日常硬件维护工作。应用软件方面仅使用了财务软件，而ERP实施未能成功，合同都解除了，因为信息小组的员工自己开发了一套简单的订单处理系统，希望能缓解大量的手工订单处理工作，但这个系统还在测试阶段，能否达到减少工作量，加快订单处理效率还未知。

　　这样的信息基础，再加上两次失败的经历，明骏对于信息化管理已经有点后怕了，但如果不再实施信息化管理，那明骏面临的瓶颈会越来越多，不利于企业的进一步发展。当务之急，明骏该从何下手，从而可以正确实施符合自身需求的信息化管理呢？

　　案例分析：

　　计划运筹是核心

　　- 撰文：杨俊

　　明骏在于没有意识到先改进运营体系，以及业务流程的优化调整，其次才是通过ERP系统实现对改进的E化和固化。而ERP实施后，有充分数据提上来后，才有可能进一步对业务和运营进行分析。

　　改进运营体系

　　明骏上ERP是为了满足日益增加的多品种订单和客户的高交货期要求，另外也是为了实现对内部的财务控制更实时、生产成本更低的要求。应该说，明骏领导的思路是没有问题的，应用先进的管理工具实现更快捷更精细的管理，正是ERP等管理系统的强项。但从明骏几次的ERP建设失败，也可以看出明骏的领导并没有了解ERP，并不能帮企业实现这些变革。

　　ERP是工具，它的核心是计划运筹，它通过数据的唯一输入源，迅速按照企业设定的业务流程，把资源和数据进行优化分解和配置，最终实现信息的透明和运营效率的提升。减少人为重复工作量，提升信息和资源流转效率，从而获得成本和时间的节余。但是这种变动不是自己产生的，是企业在一套运行良好的运营体系支持下才能实现的。

　　而明骏真正的问题，在于没有意识到先改进运营体系，以及业务流程的优化调整，其次才是通过ERP系统实现对改进的E化和固化。而ERP实施后，有充分数据提上来后，才有可能进一步对业务和运营进行分析，实现业务改进的闭合回路，把运营系统变成自我改善的闭环系统。

　　明骏第一次直接套用国外大ERP软件的模式，因为自身业务的特殊性，如果企业没有很好的

　　根据目前的现状，笔者建议明骏领导先派出运营管理的专业人员学习先进企业标杆，找出差距和可行的改进业务的流程。这过程也可以借助专业咨询机构来完成，也就是常说的要做ERP先做BPR。通过BPR理顺订单等主要流程，并针对明确的改进目标进行优化。

　　其后，把明确的业务需求广泛地与各个ERP厂商沟通。作为ERP这种复杂系统，完全定制开发不但成本巨大，而且成功可能性很小；但选择商业套装软件也有功能偏向性差异，有些软件很有名气，但不一定适合这个特定的生产模式和目标要求，选择ERP软件也是只选合适的不选贵的。

　　最后，ERP软件的成功，与实施商选择关系巨大，软件和实施是3:7关系。因为一家成熟的实施商会教企业正确地变革方法，引导企业度过这个转变的过渡期，并在流程配置等技术问题上给予企业很好的支持。

　　要说明一下，订单的流转和交货期的保障，不是完全由ERP来完成的；这个目标的达成，更多在于企业加强对采购、生产计划、库存等管理的改善。基于时间维度上，对生产周转周期做一次全面的诊断和优化是非常有必要的。

　　明确管理最薄弱点

　　虽然明骏前两次利用信息化来改进业务，实现企业发展目的的实践结果并不理想，但我们从这个企业也看到很多经验和成功的因素。而这些因素从有些已经ERP上线的企业看来都是十分难能可贵的见解。

　　一、信息化的目标非常明确，不是为了形象不是为了赶潮流，确确实实是为了提高运营水平而提出建设信息系统；而且运营绩效的目标非常明确，提高订单响应和周转时间，提高客户服务的满意度。有这个目标指导进行BPR和ERP建设，在适当的环境下，企业将取得明显的绩效改善。对目前中小企业进行ERP建设意义在于，企业领导决策搞信息化建设，一定要明确自己运营管理中的最薄弱点，找到决定企业竞争能力的关键成功因素，以此为出发点，进行信息规划和建设。而在没有明确自身状况和需求的前提下，最好不要轻易进行大规模信息系统建设，必要时可以请专业咨询机构进行运营的诊断，明确企业的症状和发展的真正阻碍。

　　二、信息化虽然主要以改善运营绩效为主要目的，这种变革不会影响企业的大政治格局。但ERP上线后信息的透明，增加了流程的刚性，各个环节的跑冒滴漏也将逐渐减少。而且流程效率的提高，也使得某些岗位被消减。而且员工熟悉传统的作业方式后改变成IT辅助作业，甚至以系统为主的状况，也必然引起一定的心理抵触。这些都会形成企业内部阻力。因此ERP等大型管理系统的建设必然引发变革，企业内部的变革，领导人没有足够的魄力和决心，一旦过多地妥协和退步，信息系统的建设也必然以失败告终。这点从案例看来，企业的领导还是有相当的魄力亲自领导变革的。这也是中小企业信息化的一个关键成功因素。

　　三、企业信息部自己开发一些软件，虽然操作和界面比较朴素，但一般比较实用。而且能锻炼队伍，培养大规模信息化的良好环境。这点明骏也开始在尝试进行，4个人的信息部门在一般中小企业不算小。而自我开发系统，唯一需要注意的是采用通用的数据格式，数据孤岛问题在套装软件一样存在，只是程度深浅。适度的自我开发系统对企业长期信息化建设是有好处的。

　　〉〉解决思路:

　　1、 派出运营管理的专业人员学习先进企业标杆，找出差距和可行的改进业务的流程；

　　2、 把明确的业务需求广泛地与各个ERP厂商沟通。ERP软件的成功，与实施商选择关系巨大，甚至有说软件和实施是3:7关系。