应用ITIL这种新的管理工具规范流程之后，阿斯利康中国总部的内部管理效率显著提高了，IT部门员工再也不用跑来跑去充当“救火队员”了。

        这天，北京同仁医院的心血管科来了一位“奇怪”的医药销售代表，他不像其他销售代表那样神色匆匆，拜访过心血管科的医生后，并未急于离开或打电话，而是轻松自得地打开随身携带的掌上电脑写写画画起来，并露出满意的笑容，好像完成了一项工作似的。原来他是阿斯利康制药有限公司（以下简称阿斯利康）的一位医药销售代表，他刚完成了通过无线传输系统向总部反馈最新药品销售数额和预测额度的工作。

　　从2001年在江苏无锡建立生产基地以来，2004年，总部位于伦敦的阿斯利康在中国的处方药市场排名中位列跨国制药企业第一位。要保住这种优势，让中国区的上海总部与全国二十几个办事机构进行有效沟通，信息化手段成了首选法宝。

　　以2004年上马的ERP和ETMS（分析销售数据）系统为分水岭，阿斯利康对IT部门的投入一直没有减少。2006年，电子文档系统即将上线；销售部门要建设一套CRM客户关系系统；研发部门也正在盼望一套医学文献信息查询系统……

　　手笔之重，信息化建设之复杂，真可谓“乱花渐欲迷人眼”。然而，日渐庞杂的系统不仅未能消除公司内部管理上存在的疏漏，反倒使IT部门变得沉重起来。如何对IT进行有效管理？

IT部门成了“救火队”
　　医药企业不能逃避的瓶颈之一就是速度危机。销售数据不能及时汇总，就会延误物流配送速度，不能实现高效的质量管理，阿斯利康也难逃此劫。虽然ETMS系统提高了销售信息反馈速度，但日常管理还不能完美搭配，各类报表统计速度仍不能加快，供给和销售两个关键环节仍像“裹足小脚”一样迈不开步子。

　　阿斯利康信息服务部喻红仍然记得刚入职时面对的困扰：公司系统里零散地存放着尘封了数年的文档、用户手册，与IT有关的考核、改善方案处于缺失状态；制度和人员早已随时间发生了变化，三五年前的用户手册却还静静地躺在文件柜里，散发着陈旧的气息。那时候，员工想使用某项功能时，时常因流程缺陷而中断。

　　在阿斯利康，每个员工有很多IT账号，包括电脑、信箱以及在家上网的公司密码，互联网访问权限账号，ERP和ETMS账号等。1年前，阿斯利康的每个业务部门都有自己的申请流程和表格，无论新入职还是转岗、辞职的员工，要获得这些账号进行正常工作或交接就不得不填无数张申请表，员工的上级主管要在每张表格上签字。大量的签字和申请表格让员工把时间浪费在了不必要的劳动里。

　　这种分散且缺乏效率、安全、考核的IT管理模式让人们把IT部门员工看成了“救火队员”，当时IT员工随时被业务部门同事叫去解决问题，他们像运动员一样在公司跑来跑去的样子成为公司的一景。

 然而，IT部门的员工们只能手忙脚乱地应对问题的发生，却不能系统有效地预测和控制局势。“IT部门辛辛苦苦干了活，却被认为花了钱办不好事。”喻红的上司——阿斯利康负责IT以及采购、行政等部门的副总裁林珍说。

　　如何更好地实现IT的价值成了摆在阿斯利康面前的一个重要问题。     

   
“产妇”+“保姆”+“用户”
 　　针对企业信息化过程所面临的压力和问题，一种管理科学在信息技术中应用的方法——ITIL上世纪80年代在英国诞生。上海科索路咨询公司（以下简称科索路）总经理朱海林向记者介绍说：“ITIL的主要目标是使技术服务能够正确与业务需求相匹配，随着业务和理念的更新而演变，描绘这个方法的这些书也在不断地被更好的理念修改。”而针对用户提供有效的服务，就是ITIL的第一个重要关键词。

 　　入职第一天，喻红惊喜地发现阿斯利康的IT架构已经具备ITIL理念的雏形。此前的2003年，刚加入阿斯利康的林珍将IT部门分成了三个团队，并将一二线的IT服务交由这三个团队分别执行。

　　第一个团队就是IT项目组合部门，他们的工作是前期分析和中期执行，根据业务需要决定公司上什么IT项目，ERP、ETMS等大型项目的实施也是他们的主要任务；第二个团队就是help desk(帮助平台)——IT技术部门，为了支持项目组合部门的大型项目，保证IT、安全等相关服务与业务配合完美，他们要做好搭建网络、后台服务器维护等细致的技术活。

　　“有了项目和技术支持团队并不够，如果不能和业务很好地匹配，再好的技术也只是空架子，我的团队就挑起了与技术和业务部门联系沟通的重担。”喻红最后清晰地描述自己所在的第三团队。

　　三个团队互相分工合作，共同支撑一个完善的IT部门，喻红笑称IT项目组合部门像个“产妇”，上的项目则像“孩子”，而自己的团队要负责后期的推广和维护，就像带大“孩子”的“保姆”。喻红把业务部门的同事称为“用户”，因为要为其提供优秀的IT服务，用户观念首先要树立起来。带一个“孩子”，不仅要给他吃饱喝好，做好物质的服务工作，还要对他进行管理和调教，这样他才能健康茁壮地成长。对IT部门与业务部门的关系来说，道理亦是如此。喻红在阿斯利康IT部门已经具备ITIL理念架构的基础上，和同事们一起开始了将ITIL理念深入实施的实践。

给流程“定规矩”
　　阿斯利康决定将ITIL作为梳理管理流程的药方。
　　上海科索路咨询公司的高级咨询师梁晟接受喻红的邀请，为阿斯利康信息服务质量管理体系进行了咨询。“Kitty（喻红的英文名字）最大的贡献，就是把分散的管理信息和文档进行了归整，并建立了信息服务质量管理体系。” 梁晟如此评价道。

　　喻红首先用信息服务质量管理体系把入职、转岗、离职的流程进行梳理。IT部门重新设计了表格，把员工以前需要填写的内容全集中到一张纸上。员工的基本信息、加入公司时间、部门划分、所需设备、各种密码、账号以及权限等都填写进来，主管经理只需花几秒钟签一个名字，表格就被转到IT部门的后台。

　　IT部门分别对自己负责的信息进行处理，“help desk”团队将员工基本信息输入、信箱设定，为员工分配所需设备；喻红所在的团队则负责为员工分配或变更ERP账号和其他密码。

　　以前，用户对IT服务的满意与否有时无法衡量，用户昨天可以对花2秒钟发送一个2K的邮件表示满意，而今天发送一封带有3M附件的邮件，花费多长时间他才能满意呢？没有标准，这就成了“剪不断，理还乱”的问题。为此，梁晟帮喻红在信息服务质量管理体系中制定了服务级别管理。

　　服务级别管理帮助阿斯利康IT部门与内外部的用户签定了服务级别协议，根据现有的网络、机器、设备配置情况制定了详细的指标，用户可以根据协议对IT服务进行量化评价。发送带有3M大小附件的邮件，如果IT评估协议规定25分钟发送出去就是合格，所以20分钟还没能发送成功就不需要向IT部门提交这个问题。

审计考核一路绿灯
　　“以前电脑和系统出了问题，我们经常不知道找谁解决，真是麻烦。但现在不一样了，流程很清楚，我们就是希望多增加培训，IT部门跟业务部门联系再紧密一些。”行政部门的周怡这样告诉记者。信息服务质量管理体系为阿斯利康归整了涉及E-mail、ERP、工资、人事、网络、硬件、软件、流程、手册和报告等大量业务文档报告，规范了业务连续性管理、事务变更管理、目标管理、工作管理、安全管理等涉及所有业务的流程。流程的任何一个节点都变得清晰起来。

　　制药企业的最大特点是面临各种各样的审计和认证考验，每项考验对IT系统的框架都有严格的指标。在阿斯利康没建设这套信息服务质量管理体系之前，只能按照公司IT部门、工程师自发总结出来的经验零散地去应对审计，这种缺乏标准流程和控制的应对方式面临极大的风险。

　　“他们指定外部审计师上门对企业的财务系统和内部所有的控制系统进行审计，这来不得半点马虎。”梁晟告诉《IT时代周刊》，“否则，耽误了上市或被证交所惩罚，公司可不是损失一套IT系统那么简单。” 梁晟认为通不通过认证不仅是荣誉问题，更关系到企业的生存大计，以前就有企业因为没能通过“萨班斯法案”所规定的审计而遭到停牌处罚。据了解，美国证交所的审计过程严格复杂。

　　2005年，美国证交所开展了对阿斯利康财务和IT部门的审计工作。但信息服务质量管理体系帮阿斯利康实现了IT服务管理最核心的内容：使用标准流程控制方式提高了工作效率；对各个环节的严格控制堵住了管理漏洞，使得流程环环相扣，降低了管理风险。

　　没人知道每一次审计和考核对公司会提出什么特别要求，然而在环环相扣的流程中，阿斯利康已经有备无患，审计所需考察的各种内容和数据一目了然。在接受审计考核的时候，任何人需要什么文档资料，只需要按流程调用业务部门的数据，数据就会清晰明了地呈现出来。就这样，阿斯利康顺利轻松地通过了一次又一次考核认证，在美国证交所的审计中获得了“毫无保留”的绿灯。

　　在绿灯面前，阿斯利康又开始了新的探索和发展。