2006年1月12日，北京的上空飘起了小雪，一场隆重热闹的“中国制造业信息化趋势新年论坛暨MIE风云榜颁奖盛典”在北京三里河附近举行。

　　坐在嘉宾席的北京雪莲羊绒股份有限公司信息中心经理徐静，手里托着刚刚颁发的“中国制造业信息化工程应用示范标杆企业”的奖牌，一脸的淡然，她对记者说“这已经数不清是第几次获奖了”。

　　北京雪莲羊绒股份有限公司（以下简称“雪莲”）22年的信息化历史就是一部得奖史：国家863计划CIMS项目示范试点企业，北京市经委信息化项目试点企业，北京市科委信息化项目试点企业……

　　数着这些奖牌，记者不禁心存疑问，做了这么多年的信息化“标杆”雪莲到底是一家怎样的企业？为什么他们在信息化的道路上走的比别人都“顺”？为什么在其它企业信息化项目节节败退面前，他们不做“惊弓之鸟”？为什么二十多年来，他们换了五位一把手，信息化仍然如火如荼，没“黄”一个？是他们另有“捷径”还是内有“高人”？

　　相对于台上领导和嘉宾热热闹闹的演讲，徐静说“想早点走”。“您还没有做获奖感言呢，再坚持一会儿吧。”记者想拖时间与徐静多聊聊，同时验证一个这样的猜测：像徐静这样“领奖领到手抽筋”的IT经理，会不会对当“标杆”、领奖项已经感觉“麻木”？这些外表光鲜的荣誉，是徐静最想要的吗？

　　“别人都说我们的信息化做得好，但是我们知道还有一些不完美的地方，我们心里总是有一种精神，一根弦。”

　　四个不适应
　　
　　就在几年前，徐静在“实施信息化改造，提升传统纺织行业核心生产力” 的报告上，有一系列关于公司实施信息化改造是雪莲生存发展的迫切需要的背景描述：“羊绒行业属于传统的劳动密集型企业，生产一件羊绒衫需要3、4个月的周期,工艺流程长、工序多、手工操作多、花色品种多、管理难度大、资金占用多、员工年龄大、人工成本高这些行业特点，造成了四个不适应：

　　一是公司快速反应能力与传统纺织行业管理体系的不相适应；二是市场之竞争的压力与传统卖方市场观念不相适应；三是市场竞争价格的压力与企业成本管理不够精细的不相适应；四是市场动态多变，难以预测的需求与企业主要基于传统经验管理决策现状的不相适应等问题，严重地制约着企业的快速反应能力。”

　　时间推回到1976年，徐静高中毕业后就在雪莲参加工作，从此开始了她近30年的雪莲生涯。和那个时代的许多人一样，工作几年之后徐静参加了高考，中榜之后离厂上大学，学习电子技术。1983年又再次回到雪莲的劳动人事科从事教学和培训工作。

　　徐静的命运是在这一年改变的。1989年雪莲成立了开发部，以专业对口为名徐静被领导调到这个部门。1994年开发部改为计算机室，2002年更名为信息中心。

　　20多年来，徐静参与了雪莲几乎所有的信息化大型项目建设：雪莲条形码物流系统的开发；雪莲863/CIMS 系统示范工程的主要实施项目；雪莲网络化制造项目和经委信息化重点项目……

　“最开始，我们都说IT是‘大炮打蚊子’，后来才真正体会ERP给业务带来的便捷”，蔡志钦说。现任雪莲销售公司五部经理的蔡志钦是1979进厂的老雪莲人，最初在供应科任科长，2001年调到销售部任经理。
　　
　　回忆在供应科的工作，蔡志钦给记者举了这样一个例子。在计划经济时代，百件羊绒衫的消耗率是供应科的一个重要统计指标，要根据这个指标给生产车间限额供应。比如，一件羊绒衫理论损耗是1.5针，蔡志钦根据全年的产量，计算出全年消耗多少根针来进行供应。新投产的产品配额的制定，也可以根据老产品的实际消耗，统计出参考指标。这样，蔡志钦参照这个数给车间定限额就很有说服力，不用互相扯皮。

　　原来得到这样一组数据，蔡志钦需要手工查找三年的账本，很费时费力。1995年上了ERP供应管理软件之后，“数据制定只要输入日期和相应的条件，系统就算出来了，给我节约了不少时间，不用再翻陈年老账”。

　　徐静对记者说，当年像蔡志钦这样能接受并使用好IT系统的“先进”，在雪莲少之又少。雪莲作为羊绒行业的老企业，在近40年的发展历史中，女工多，年龄大，为信息改造带来了一定的难度。为了打破对计算机的神秘感、距离感，雪莲创造条件加大各个层面的业务培训。提起当年的培训，蔡志钦感到有些不好意思，“我们当时对计算机的认识还不够，他们在上面培训，我们在底下犯困。”“现在IT对业务都覆盖了，不用IT都没法工作”，蔡志钦说：“当年真该好好学，现在都用得上。”

　　生产车间负责人在旁边也是连连点头表示同意，“有了IT系统后，我们就不用填表报进行重复劳动了。以前手工操作，衣服的公分小了可以改。现在走系统，要求严谨了，IT扳了人的好多毛病。”

　　爱发脾气的女会计 　　

　　采访时不知谁提了一句“女会计”，大家突然笑了。原来，与蔡志钦在供应科共事的还有一位记账的女会计，每月总是发三天的脾气，这是为什么？蔡志钦说，供应科每年需要采购几千种物品，东西多而杂，手工登记到二三十个大类的账本，这些账本到年底重新清一遍。

　　这位女会计1979年刚进入雪莲时，雪莲年产量是十二三万件，到上ERP之前，雪莲产量达到四五十万件。生产量高了量耗也高，记账的票数增加了，可是人手没有增加。账务多免不了出现笔误，哪笔账记错当月都要改过来。所以，月底结账的三天，女会计的工作量特别大， 就爱发脾气。

　　1995年供应科上ERP系统后，部门人员普遍反映不适应、嫌麻烦，不但要手工记一遍，还要录入系统中。但是用了一个月后，计算机的优越性就体现出来了。当月的统计报表、进销存统计起来非常便捷，快很就算出来了，女会计月底也就不发脾气了。

　　这位女会计退休后，小张负责公司的进销存，她对记者说：“要没有计算机，我现在都不会干活了，太可怕，太庞杂了。”

　　流程改造 　　

　　计算机替代手工操作后，员工从最初的不适应到“解放了自己的生产力”，信息化大受欢迎。可是，当信息系统对原来手工操作不是简单的替代，而是又进行了业务流程改造，在这样的情况下，信息化推动起来就没有先前这样一帆风顺了。

　唱“红脸”：IT与业务部门认识的偏差

　　2004年，IT部门给外贸部新上了一套系统，还没用几天，一个外贸部的领导就气势汹汹地跑到徐静屋里“打架”，说“系统不好用”。雪莲外贸部专门负责出口贸易，雪莲年产羊绒衫50万件，其中有占专门用来出口，因此外贸部是公司里比较“牛”的部门。

　　问题到底出在哪里？外贸部和信息中心都有自己的理由。他们对信息化的理解上，都有各自的理由和偏差。据蔡志钦回忆当年对信息中心的印象时说：“当时我们感到他们确实有技术，但是他们的角度与我们需求的角度有一些差异，对业务经营的理解有些断层。”。

　　外贸部原来是手工下单子，这一改计算机操作，感觉远不如手工来得方便。而且，计算系统从定单、合同以及货品的模块定得非常细致，很多功能根本用不上，反而让他们感觉很“死”，像被“拴”进了系统。还有一个不利因素是，外贸部在异地办公，没有配套的IT人员，当他们遇到网络通讯、操作错误等问题，IT部门不能第一时间赶到现场手把手地教。这些问题积累到一定程度后，他们就到IT部门来“闹事”，想把上系统的事情搞“黄”。

　　信息中心则认为，信息化严格要求数据源头的准确性、严肃性和惟一性。雪莲的羊绒产品种类繁多，需要很好地管理起来，哪一个环节也不能漏掉。外贸部原来的手工订单很随意，存在很多管理问题，他们应该改变旧有传统习惯以及随意性。

　　外贸部找信息中心“打架”的时候，徐静正好不在。事后听到这件事她感到非常震惊。她对记者说：“当时我们给外贸部上的系统也是刚开始做，不能一下子做得很精细、很到位。在逐渐了解他们业务后，很多东西可以慢慢简化。现在最重要的问题是要把系统先用起来，改系统是第二步。不能不管问题大小，就到我们这儿‘闹’啊。”

　　事情已经不是好不好用的问题了，而是用不用的问题。“一定要让他们先把系统用起来”，徐静开始为自己讨“令箭”。她把外贸部的上级领导叫到自己的上级领导也就是总经理面前，先把事情讲述一下。最后，她跟总经理说：“我就听您一句话，这个项目咱们继续不继续做？外贸部要不做，后面没法做了”。

　　为什么当时敢这么说，徐静解释道，雪莲的很多信息化项目是国家项目，国家拨款并给予支持。信息化的成败关乎雪莲的信誉问题，这是雪莲人非常看重的。徐静有时会拿这个向领导说事，让领导做决策。“如果信息化做不成功，我们没法向国家交差。”

　　在这段时间，徐静经常用诙谐的口吻总结说，“早期信息化的驱动力主要来自政府，政府是很多国有企业信息化的投资主体、建设主体和管理主体。我们的信息化建设，经历了这样一个由‘政府推进’到‘政策引导、市场推动’的转变过程。”

　　最后，领导还是下决心上这个系统。徐静开始着手下一个问题。她把外贸部的人全都叫来说话，做他们的思想工作：“你们都是大学生，都是高素质人才，怎么一个计算机就不会用呢？你们只要在计算机上稍微动一点小脑子就会了。” 最后，徐静要他们每个人都说一下如何理解这套系统的，对系统有什么不满意。“最后，问题化解了。”讲起以前信息中心和业务中心这些“打架”的故事，徐静禁不住笑了。

　　经历过太多这样的事情，徐静说，她曾经跟领导建议在内部的《雪莲报》上开一个专栏，名字就叫“实话实说信息化”，把她在信息化实践过程中遇到的，由于人和管理的原因造成的特别可笑的、不该发生的事，好好写上几笔。“都是一些特别琐碎的小事，但是在信息化过程中，很多人不觉得当时自己‘迂’，其实我们看着挺‘迂’的。写出来大家看了，就会觉得挺好笑。但是这事儿，也许正是信息化实施的特殊难度。”

　　唱“白脸”：凸显IT部门绩效计量的困难

　　“我们不是没有深浅地去得罪人，我们对业务还是尊重的。光唱‘红脸’也不行，有时候还哄着，唱唱‘白脸’。”

　　“2004年雪莲从三元桥向大兴新厂址搬迁时，专家都说我们上不去。当时，雪莲的总经理主管、财务副总的协管都问我能不能把仓库的数据弄清。我下了狠心，上得了也得上，上不了也得上。” 2004年有相当长一段时间，徐静带领着IT部门天天加班到八、九点钟。“IT不是要帮助我们解放生产力吗？怎么反而增加了我们的工作负荷？”仓库人员有时就很不理解这套系统。徐静对产品科的人就得哄着，“你们再加会班吧，我们不是也帮你们做嘛。”

　　现任的仓库管理员小柱子不爱说话，坐在他旁边的车间负责人就帮着他回答“以前检查，仓库永远是错误的。当时，领导对他们的要求是，大数不错，小数每年每月做到品种不差。”

　由于行业特点，雪莲的库房，尤其是成品库的管理一直是一个老大难的问题。几十万件不同款式、规格、颜色的毛衫出出进进，按传统做法，周六是法定的加班盘点时间。即使这样还是数来数去数不清，盘来盘去盘不明。

　　罗马不是一天建成的，信息化也不是轻易完成的。有的时候，信息化是先苦后甜，就像库存系统，前人要付出巨大的劳动，后人才能乘凉。在吃苦的时候，信息部门的人付出的比谁都多。“仓库里的十多万件的退货必须扫进系统。盘不清，我们一屋子的人都不能走。”库房需要合并品种，进行确认：哪些是多年的品种存货，已经没有的，要出对照表；发到库里的，系统不再发货。就这样，IT人员帮助成品科倒账，分头给他们录入、核对。

　　回忆起当时的情景，徐静笑着说，“那会儿我几乎就成了成品科科长，而成品科科长就只能旁边听着，因为他们没有好的手段，只能让手下人去数数。”成品科那时还进行过机构精简，人员更少，我还天天催着他们，逼着他们。”说到这儿，徐静笑了，“难怪有的人说我总‘欺负’他们。”

　　经过几个月的奋战，成品库最先盘清。自从实行一衫一码扫卡入库，作到了精确录入，与之配套的库房柜员制管理起到很好辅助作用，使成品库管理出现了根本改观。现在公司库存结构清晰了，库内品种、款式、颜色明了了，通过通畅的信息，为销售业务员、为客户、为生产计划部门提供了快捷、准确的成品信息，大大提高了企业快速反应能力。

　　羊绒衫一衫一码扫描入库，从根本上改变了过去库存产品只能管到品种管不到色号的粗放型管理，提高了成品的精细管理。过去成本按十几个大类计算，由于每个大类中品种各异成本差异较大，成本计算很粗。ERP系统实现了精细到以每个品种（上千个品种）为基本核算单位的成本计算，细化成本核算为降低成本提供了强有力的支持。

　　系统不能中断 　　

　　“要是现在让我们给信息中心打分，我们打90分，还有10分提高的可能，就是维护网络经常畅通。” 蔡志钦的话得到业务部门其它人员的赞同。

　　2004年雪莲刚搬迁到大兴时，雪莲信息系统经历了一个大的切换，专家、监理都说还不够成熟，上不了线。

　　“工地和机房没按期交工，我们的系统一步到不了位，生产又不能中断。车间的人都问‘系统什么时候能使’。”信息中心和业务部门的角色颠倒了个儿，成了业务部门逼着信息中心上系统了。” 徐静心里也急，三五个报告打给领导，又跟领导当面谈“必须要把机房先建起来。” 实在不行，她就找人搭了几个大木板，当临时机房。

　　“一定要上线。”徐静心里装了个小九九，谁做什么，谁什么时候上，数据怎么走，都做好了预案。 所有上过这个项目的人都说徐静 “特较真”。

　　别人都失败的POS系统
　　
　　“信息化一旦‘轰’上去了，就下不来了。还要不断地完善，今年做的POS系统前台采集就是一个填充。”徐静说，2005年，雪莲投入十几万元上了POS系统，已在北京20多个商场成功应用。

　　2003年，有几家同行等都上过这套系统，后来没用起来，又把机器搬走了。别人都失败了，你们为什么还做？信息中心的业务经理何晓敏对记者说，这是市场竞争的需求，随着销售网络的提高，雪莲一方面要保证给经销商的供给，一方面要考虑及时跟货。但现有的系统只有出库的数据，没有售销的数据，所以跟货和调拨的反应都不及时，需要将系统完善。于是，信息中心下去做调研，用了不只一个礼拜，每天跑6个商场，把需求都摸得非常清楚。

　　应用系统的是商场的前台导购和销售人员，他们好多是临时工，计算机水平很低。商店人员打击雪莲信息中心的人说“这系统你们怎么抱过来的，就怎么抱回去。你看旁边的珍贝、鄂尔多斯，都抱回去了。”徐静开完笑地说，“那我们也争取抱回去，但是没抱回去之前，我让你们怎么操作，你们就怎么操作。”在徐静的强势要求下，后来这套系统成功的运行了。“这也是中国信息化的‘特色’，我们可以理解，协商信息化挺难的。”徐静说到这里，声音低了下来。

　　蔡志钦说，原来每天的销售数据都是窗口的业务人员下班前汇总上报。现在，只要商场的售货员卖一件，POS机就扫一件，数据立刻进入系统，销售经理只要打开电脑，就知道哪些产品卖出去了。这样，一方面可以了解新品种在市场的反映效果如何，另外，可以及时补货。

　　“有了POS系统之后，我在家里一样可以上网办公。我现在每天可以按时下班，出差的时候，也可以了解全国的销售情况，工作速度和灵活度加快了”，蔡志钦说。

　　业务部门说系统有用是IT部门最有效的绩效。“信息中心对我们的服务非常多，他们是幕后英雄。企业上了大量的IT系统给企业提高效益，但这些效益提高的数据都被各个部门自己占用了，不可能分给IT部门，但是我们大家都很认可他们。”蔡志钦对信息中心评价。

　　花钱与做事 　　

　　写这篇报道，记者既不想给谁树碑立传,也不想抖什么“暴料”，而是想以雪莲信息化为样本，折射出中国千百万家像雪莲一样的企业，和大家一起反思信息化二十年每个企业带有共性的东西。

　　在中国不算长、也不算短的信息化历程中，总共走过两个阶段，一个是IT跟着业务走，IT厂商对用户说，“你们要什么我们就能给你们做什么”，这个阶段的后遗症就是产生了大量的信息孤岛。

　　另一个是业务跟着IT走，它的特点就是“跟风”。市面上流行什么，用户就上什么，别人上ERP，我也上ERP，别人上CRM，我也上CRM……也不管自己适合不适合。这个阶段的后遗症就是消化不良。

　　现在来看，这两个阶断都不是最好的推进信息化的方式，但它作为一个特定的历史阶段又不可跨越。

　　雪莲信息化的总体投资共1000多万元。对于上了这多项目的雪莲来说，这钱花的并不多。钱花了，事情做了，信息中心的价值体现出来了吗？

　　徐静一边要整合“孤岛”，一边要加速“消化” ，来处理这些历史遗留问题。她现在的痛苦是“要把握‘度’，不能太理想”。 徐静说，“随着国家大环境的不断变化，特别是“十一五”国家对制造业信息化的定位，我们企业信息化发展也将会有很好的前景。”徐静说：“干部也好，工人也好，随着社会的发展都要不断地提高自己。谁都知道信息化有功效，但对于我们IT岗位的人员，我们还是要多具备一些精神，那就是多付出少索取，也许这就是IT取得成绩单的原因。”

　　看来，还得从实际中来，到实际中去。只有IT与业务实现真正的融合，只有给信息部门以制度的保障，那么以前遇到的问题将不是问题。那样的话，才是信息中心能真正发挥其价值所在的时刻吧。