这十年来从事管理咨询与信息化咨询领域的工作，使我有机会接触到众多的企业，有外国公司、合资企业、国有企业、民营企业，每到一家企业都使我感到我们的企业无论是在战略、营销、人力资源、还是信息化领域都普遍缺乏方法。尽管企业的经理人有非常远大的目标和设想，但是到了现实的运作过程中却总是无法达到他们的设想。不是操作过程中出现了走形，就是半路夭折。这突出地显示出企业的中层管理者、甚至是高层管理者操作方法的缺陷，他们忘记了一个目标、一个战略甚至是战术的有效实现，必须依赖于一个明确的指令和必要的操作方法，否则非但无法达成目标的实现，而且还会无端地耗费大量的人财物和时间，而现在的竞争中最害怕耗费的资源就是时间。

　　在每次的信息化项目咨询工作中，企业的信息化主管和高层主管，总是希望你能够给他们更多的指点和帮助。也希望你为他们企业谋划信息系统的目标，内容、流程、规则和方法，并为他们制定工作计划、实施步骤和行动纲领。而企业人员并未察觉他们在不知不觉之中已经按照你在规划中所预先设计好的路线运作。这种现象对于企业的信息化过程是危险的，如果碰到一支负责任的、充满公心的信息化服务提供商，那么一切还好，如果产品或服务提供商稍有个人利益，那么所预定的路线将会出现偏差。

　　在北京举办的一次非公开的信息化咨询工作的研讨会上，一位咨询公司的顾问非常详细地介绍了他们赢得一个总额为800万的信息系统咨询和实施合同的经过，在透过他充满喜悦的话语中，可以听出他是如何成功地“误导”企业放弃竞争者而赢得项目的过程。

　　一切的“误导”有时候是正确的，有时候往往是错误的，企业如果接受了错误的误导，那么受损失的必然是企业。信息化主管一定要明白，在竞争中、甚至在所有的咨询、实施和客户化的过程中，都会存在各种各样的“误导”。

　　这并不奇怪，国内的咨询公司（非外资）和实施公司都很小，“诚信”二字并不都是时刻伴随他们的发展历程。它要发展，必须通过各种可以利用的权利、地位，哪怕这些是临时性的，来获取可能的最大利益。这些咨询公司的人员在此时是不会站在信息化主管的角度去思考问题的，他们还没有完全理解如何与客户共同发展的道理。这种情况下，如果一切的项目运作的思路、计划、控制等等完全是按照提供商所预定的路线行走，企业是有可能会面临不必要的危机。

　　因此，为企业的信息化主管构筑信息化运作方法，让他们主动地运作信息化项目，让提供商们按照企业的思路来思考、来运作就成为一条核心的准则。要达到这个目标并不容易，对于一些信息化主管而言，用系统思考的方法独自获得这些运作方法和相应的知识并非易事。
　　
　　在信息化咨询和实施的实践中，总有一种感觉已经触摸到了企业信息化主管的运作方法，大多情况只是灵光一现，并没有过多地深入思考。在2002年对闽南一家大型企业的信息化咨询过程中，终于摸到了它的脉搏，一切方法都有其相同性，都是万变不离其宗，没有任何一种方法能够逃脱。

　信息化战略方法、信息系统咨询方法、系统实施方法，甚至是开发中的所有方法都是一样，只是这些方法都不是为用户服务，都是为提供商的成功实施服务。要触摸到信息化主管的方法必须实现换位思考，必须要让你自己成为一位信息化主管，从他的视角来考察整个信息化运作的全过程，这样才有可能构造出一个面向信息化主管的方法论。

　　在一个信息化项目启动过程中，咨询和实施服务商会分别使用两种不同的方法：咨询+实施，而这两种方法的反向思考后的汇集、整理，最重要的是去伪存真，去虚存实、化繁就简，就构成了完整的企业信息化项目运作方法。服务商所提供的两种方法，有许多是细节性的，这些细节作为信息化主管的方法是不必要的，也有许多是过程性的，如果这些过程是对于信息化运作过程产生影响的，那么必须保留。

　　从信息化主管或企业的角度去考虑，有些信息化主管需要的内容在原有的方法中无法找到，那么必须从其他的方法中获取并提炼才可以放入其中。由此就构成企业信息化运作过程的6件大事，将这些大事按照事务运作的规律去梳理成过程、规则、表格、控制点等等就构成了完整的信息化主管的信息化运作方法论。

　　总之，这本书始终围绕信息化主管的所想、所做、所用的方法内容而写作。相信，企业的信息化主管们在实际工作中都会体验出本书方法的价值。

本文经作者授权发表，全文摘自《大变革——CIO实战方法》