IT部门的角色总是让许多人摸不着头脑，不知道如何看待IT部门在企业中的位置。企业的领导不了解，企业的各个部门的负责人也不了解，就连我们的信息化主管部门的CIO们也同样地不了解。
CIO们总是以为，企业的信息化应该由本部门负责，他所基于的依据就是所有的信息系统项目的立项、供应商选择与评估、项目启动、实施、运行、维护都是由IT部门负责管理，那么这项工作责无旁贷地应当由IT部门全面负责。
企业的领导也以为，IT部门是一个职能机构，它的责任就是实现企业信息化管理、维护以及确保运行的稳定。企业要上何种信息化项目，是你IT部门提出。企业要选那种软件、
要选那个实施单位、甚至要选哪家咨询机构来参与信息系统建设，都是你们负责的。作为这样一个职能部门，你们不负责难道还需要其他部门负责吗？
企业中的其他部门负责人更加认为，我们上何种软件是你们提出的，我们的业务需求是你们负责组织提出的，软件的实施工作同样是在你们的主导之下开展的，就连系统运行过程中的问题解决、运行维护全都是你IT部门负责。
这种认识，不但是在企业内部，即便在信息化的咨询商、实施商、集成商、软件商的各种不同角色的人物中也同样普遍存在这种潜意识。我们都可以经常见到，做企业信息化战略项目的咨询商首先去找IT部门，做信息化项目咨询的咨询商也去找IT部门，做软件的软件商更要去找IT部门。这些都已经变成了一个不争的事实——“IT部门一定是信息化工作的主导者，一定是信息化工作的负责者”。
企业内外各类人士的潜意识已经给IT部门赋予了太多的责任、太多的义务。但事实又是怎样的呢？我们在许多企业中经常能够看到这样的情景，他可以告诉我们需要回答的若干疑问。
“大多人们总是以为企业上何种系统是我们来确定的，这是一个非常大的误区。作为IT部门并没有这样的权利，我们的权利是建议权，为了保证建议的有效我们下面要做大量的准备工作，并且提出几种可以选择的方案，而且必须是几种方案。这些方案的异同和目的，必须向领导解释清楚，如果你只有一个方案，那么我们会遇到非常大的挑战，领导如果把这个方案否定了，我们还需要另找时间与领导协商，而这个时间并不好找，这样的话，我们必须提出多方案来供领导做出决定，让领导一次把方案的选择确定下来。”
“在信息化的进程中，无论是项目初期、还是项目实施，许多的决定和判断不是出自我们之手，即便是项目实施过程中所面临的许多难以逾越的难题都是需要领导出面解决，如果说IT部门可以承担全部信息化的责任和义务，那么这个信息化过程一定艰难到了极致。”
为何实际情况与大多数人的思维判断产生了如此巨大的差异呢？那么究竟谁在真正影响着信息化的进程呢？
在回答这一问题之前，让我们先看一下IT部门在过去的信息化项目中的作用，从作用的叙述中，读者就会从中体会出IT部门的实际作用。企业的信息化之路IT部门的作用始终是功不可没的，没有人能够抹煞它的作用、也没有人不重视它的作用，但是当我们在研究了企业信息化第一原则之后——“管理者融入原则”（见：《企业信息化行动纲领》一书），就会明白IT部门的作用。在这一原则中认为，企业信息化的成功，企业的管理者必须、也只能够融入到信息化的过程中，只有这种融入才可以使信息化获得成功。那么，IT部门在这样的信息化项目中只能够扮演信息化项目的推动者、上什么项目、如何上项目在部分情况下是IT部门首先提出，而在企业的管理者确定启动项目之后，他们又开始扮演实施的组织、软件的选择、设施的选择与购买这些工作，在项目验收之后，他们又开始负责维护与服务性的工作。
在这些工作中IT部门始终没有扮演一个决策的角色、管理者的角色，它总是利用组织体系中的副总经理（信息化项目的主管领导）来实现各个部门的协调工作，它很少也没有这样的能力独立来协调其它部门，在国内绝大多数的信息化项目中，它总是让人感到是一个主动性有余、权力和能力不足的部门，它始终表现出弱小和在其它部门的夹缝中生存的部门，它的重要性能够比得上营销部门吗？能够比得上生产部门吗？
相信读者都会作出一个公正的、基于事实的回答：“不能”，这就是IT部门的自画像。几年前，互联网浪潮刚刚进入国内的时候，CIO或CTO（首席信息官）这个名字是响亮的，伴随这个名字一同进入国内的还有一大堆强调CIO（CTO）重要性和影响力的书籍和文章，这些文章和书籍的名字早已忘记，只记得把这个职位的重要性，描绘成了只在总经理之下的一个重要岗位，与财务、人事、几个重要部门的管理者平起平坐。但是，事实上这只是一种虚幻（绝大多数企业是一种虚幻），在非新技术领域企业中的IT部门，它的作用已经被大大夸张了。
要解释这样的否定，可以一起看看每到年底、每到月末企业的管理者总是在关注销售、关注业绩、关注利润。关注这些，自然就是关注主管营销的业务部门、关注算账的财务部门，而其它部门都已经变得不重要了，那么何时才会关注IT部门的作用呢？就是当企业信息系统的帐、算不出来的时候，当系统崩溃的时候，当受到黑客攻击的时候。
作为一个IT部门的负责人可以想一想上面所说的是否正确，如果正确那么你就必须要摆正位置，CIO只是在部分靠挣IT技术吃饭的企业中，才会有重要的地位，此时他的角色已经发生变化，它不再是一个技术部门，而演变成一个生产部门。所以，那些对于IT部门地位有很高期望的IT负责人一定要清楚自己的所在位置，不要被那些所谓的IT英雄式的文章和作品所蛊惑，它不会给你在现实中带来更多的好处，而只会让你迷失自己的地位。
这就是IT部门在传统企业中的的地位，且莫要忘记、它的作用不能够被夸大，尤其是在“权力”和“地位”这个方面，那么现在就可以回答“企业信息化战略与规划是否应当由IT部门主持”的问题，答案绝对不能够由IT部门来主持，并不仅仅因为它的地位和权力所决定，而且也是由“战略规划”本身的需求所决定。读者试想，无论哪种战略都是由企业的高级管理层提出来的，只有在这个层面上的提出，这样的战略制定才有可能成功，只有这样的状况下，信息化战略与规划也才有可能成功。
即便是信息化战略与规划提出之后的操作者和实施者，最好由企业战略部门与IT部门共同组成联合管理部门来推动，否则IT部门的地位决定了它无法实现这个目标。我们的CIO们、企业的领导们、以及部门的负责人都不应当给IT部门套上全部的“责任”、全部“义务”的枷锁，你即便给他套上了，它本身的地位和能力也是无法实现这样的目标。
本文经作者授权发表，全文摘自《大变革——CIO实战方法》 |