| 《经济日报》报道 如何参与国际竞争？各个行业给出了一个共同的答案：培养一批具有国际竞争力的大企业。作为利税大户，我国烟草行业在“大市场、大企业、大品牌”的路上已经探索了5年。通过联合重组，我国烟草已经逐步打破了诸侯割据的市场格局，下一步是如何组建具有真正竞争力的大型企业集团，成为烟草行业高层思索的问题。 警惕“大企业病” “十五”期间，烟草行业加快了联合重组的步伐，卷烟工业企业数量由2000年的184家减少到2005年的44家。2006年，国家烟草专卖局提出了在“十一五”期间发展的“双十”目标，即形成10多个大品牌、组建10多个大企业，进而提高中国烟草的总体竞争力。而对于目前拥有100多个生产点、44个生产企业的烟草行业而言，一旦组成10多个大的集团，如何进行多点控制、保持产品的品质，这些都是迫切需要解决的问题。大型企业集团易犯的“大企业病”，成为烟草行业新一轮联合重组的“拦路虎”。 “大企业病”的直接表现是随着企业规模不断扩大，管理部门数量随之增加、管理层级不断增多。而组织架构的不合理，又造成企业市场反应迟钝、决策缓慢、企业内的信息传递速度变慢，内容逐渐失真。同时，随着部门数量和规模的“膨胀”，部门横向之间协调的工作量也成倍增长。 而且，重组成立的大型烟草集团管理的工厂往往数量众多、地理位置跨度很大。各厂的管理不同，原料和加工环境千差万别，因此如何实现多点生产、如何保证不同地域的车间生产的同一品牌的香烟同一吸味，成为扩张企业不得不面对的紧迫问题。 作为烟草行业信息化建设领跑者之一，地处青岛的颐中集团在进行企业重组的过程中，探索出整合企业资产、提高管理水平、实现多点生产的“药方”，那就是信息化。 实现流程化管理 在企业重组中，不在一地的企业整合起来往往困难很多。颐中对青岛卷烟厂和滕州卷烟厂实施“四统一”工作，就面临这样的问题。 先进的信息化平台顺利解决了这个挑战。有了跨地域的信息化平台，就可以实现集团—工厂两级管理模式。集团可以实现原材料的统一采购、调配，统一进行市场运作与销售业务处理，统一安排生产计划，统一财务预算、核算及控制，管理层可以随时了解两地的原材料库存情况及销售业务信息，每天核算成本、最大限度压缩库存占用资金。事实证明，在满足两个卷烟厂个性化需求的基础上，颐中通过ERP（企业资源计划）平台统一了两厂采购、销售、财务环节的管理和业务流程，使两地的日常业务能够在统一规范下运作。颐中的ERP管理实践证明，企业通过信息化逐步实现了从职能化管理向流程化管理的转变。在职能化管理中，部门之间协调本来就是令人头疼的问题，而企业规模的膨胀无疑更放大了这个毛病。而流程化的管理，不仅避免了部门之间的扯皮，同时计算机将流程固化下来，规范了管理。 搭建重组平台 然而，简单的管理信息化并不能去除“大企业病”的病根，实现组织结构扁平化才是预防“大企业病”的根源。对于烟草企业来说，“大企业病”的直接挑战是组建大型企业集团后如何进行多点控制，如何保持产品的品质。 颐中还是在信息化建设中找到了答案。和大多数行业相比，烟草行业的信息化水平一直是走在前列的。但烟草企业的信息化系统由于子系统间缺少“融会贯通”，根本无法承担企业重组整合的重任。有关专家指出，出现这种现象的根源在于信息化中的管理层系统和底层的自动化生产系统是没有联系的“两张皮”，没有相互的集成使得各自的价值都大大打了折扣。如果信息系统的管理层和底层自动化系统实现集成和贯通，那么生产现场的信息就能通过信息系统实时反馈到企业决策层，而管理者的决策也能实时贯彻到生产层面。如此一来，重组后的集团多点生产问题就不成问题了。 而颐中提出的烟草企业集成制造三级体系结构，与这种集成思想不谋而合。2002年5月，颐中借新厂异地技改的契机，按照三级体系结构开始实施“十五/CIMS”工程。按照颐中的三层结构，最上层是以ERP、数字化产品设计、协同商务为核心的企业经营管理层，解决统一设计、统一计划、统一采购、统一销售等问题；中间层为MES（生产执行系统），是进行精细化生产、提高制造柔性化的生产执行层；而最底层为进行自动化生产与加工的生产控制层和物流自动化层。与此相适应，颐中的组织结构也由原来的三级（集团决策层、各部室、各车间）减少为现在的两级机构，实现了扁平化。 这样，困扰合并企业的组织结构扁平化和多点控制生产难题迎刃而解。集团总部只管下达技术指标和工艺操作的具体流程来保证香烟的品质，车间只是执行总部的指令。 |