钢铁企业的管理自上而下无外乎五个方面：一是制订企业战略愿景；二是建立企业组织架构；三是梳理多个环节的业务流程；四是梳理管理流程；五是建设信息系统。BPR在这些方面给予了不同的支持。

　　从全球钢铁行业信息化20多年的实践经验来看，业务流程重组对于中国钢铁企业信息化的成功具有非常关键的意义。通过回顾管理理论的发展历程来认识一下业务流程重组。

　　管理理论发展的第一个阶段是在20世纪初，以泰勒为代表的古典管理学派提出了科学管理的理论。这个阶段的管理特征是以岗位分工和职责明确为核心的车间管理，以流水线组织进行大规模生产，企业的管理水平大大提高。

　　第二个阶段是在20世纪30年代，由古利提出了企业职能，包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告预算等。这个阶段是计划理论，它以管理技能的提高为标志，实践中产生了流程为基础的组织管理。

　　第三个阶段是20世纪60年代，梅奥提出了有关人的需要、动机和激励，其管理思想重点体现在如何对待人才，如何管理和激励人。随着信息技术的形成，理论界开始挑战传统的以流程为代表的管理思想。这时在美国出现了业务流程重组（BPR）。

　　第四阶段是20世纪80年代开始，信息技术的发展产生了决策理论学派。以Oracle、SAP为代表的管理软件的出现，使人们能够结合IT的工具和手段提高管理。

　　在西方企业中，起初，流程管理降低了企业的交易成本，但随着企业逐渐壮大，流程也变得非常庞大，导致效率低下，管理和交易成本不断上升，业务流程重组理论应运而生。

　　和西方企业不同，中国企业特别是中小规模的企业，其管理往往不是流程管理，而是“人治”。“人治”的管理效率高，但潜藏着许多风险。因此，不少中国企业发展到一定规模时，就提倡从“人治”转向制度化建设。转向制度化建设最合理的代表是什么？我们找到了ERP。

　　但遗憾的是，ERP在中国目前的实施成功率不高。其中很重要的一个原因是，在一部分ERP覆盖到的流程里，用新的流程管理；在ERP没有覆盖到的部分，依然用“人治”，用老办法管理。这就是我们常说的 “两张皮”现象。

　　要彻底解决“两张皮”现象，在推进企业信息化的过程中，必须要进行业务流程重组。

　　从五个层面进行流程重组 　　

　　钢铁属于流程性很强的行业。在不同时代，钢铁企业关注的管理资源范围不同：计划经济时代，关注设备、工序、车间三个层级的自动化，包括第一级基础自动化(PLC/ DCS)、第二级过程控制系统(PCS)、第三级制造执行系统(MES)；市场经济时代，关注范围又扩大到企业的信息化，这时第四级企业资源计划(ERP)成为关注重点；新经济时代，关注整个钢铁行业，引入行业产业链中企业间的电子商务(B2B)等。

　　从设备、工序、车间，到企业和行业，这5个层级在管控的内容、范围和决策反应速度上各有不同。第一级基础自动化管控的内容是技术信息，范围是设备级，管控决策的反应速度是毫秒级。第二级过程控制系统管控的还是技术信息，但范围扩大到机组级，管控反应速度为秒级。第三级制造执行系统的管控内容就包括了技术和管理信息，管控范围是分厂级，管控反应速度为分钟级，这一层级包含了大量的生产运营流程。

　　第四级企业资源计划的管控内容属于管理信息，范围扩展到企业级，管控反应速度可以为小时级，这一层级覆盖了很多业务流程，包括财务管理、人力资源、采购、生产、库存、销售、质量管理等。而到了第五级，管控内容还是管理信息，但范围进一步扩大到企业间，反应速度可以为天级。

　　面对如此复杂的层级和流程，钢铁企业应该如何进行业务流程重组来提高管理效益呢？实际上，钢铁企业的管理自上而下无外乎以下几方面：一是制订企业战略愿景；二是建立企业组织架构；三是梳理包括研发、采供、制造、营销、物流、设备和能源等多个环节的业务流程；四是梳理管理流程，如战略规划、运营计划与预算、绩效管理、人力资源管理等；五是建设信息系统。BPR在这些方面给予不同的支持。

　　在制订企业战略愿景过程中，BPR将战略目标量化成具体的营运指标，包括销售目标和利润率等，并制定企业价值链各环节的战略举措。在企业组织架构方面，BPR帮助调整和优化组织结构，提供局部的备选方案，并协助实施组织结构的变化。

　　针对业务流程，BPR将根据战略需要对业务流程进行诊断，提出改善和优化建议，并协助推动关键核心流程的实施。在业务流程初步优化后，分阶段推动“流程效益化”工作，分别在销售、生产、采购与供应等环节获取效益。

　　针对管理流程，BRP将对关键的管理流程进行优化，主要包括战略规划、运营计划与预算、绩效管理（含财务管理、成本管理）、人力资源管理、资金管理，其中一个重点是财务管理和销售的KPI（关键绩效指标）。针对信息系统建设，BPR将协助企业明确信息系统需求，并能就项目管理、技术路线、质量控制提供建议。

　　从哪儿入手？ 　　

　　面对这么多流程，很多钢铁企业做信息化项目时都在问，究竟先做哪个流程，到底应该从哪儿入手？这个难题其实也可依靠BPR诊断来解决。可以按照实施难度和对企业的影响力两个方面，通过BPR诊断对钢铁企业的主要流程和体系做一个排序。

　　那些对企业影响力大、实施难度也高的流程和体系被归为“核心攻关类”，往往包括面向市场的营销体系、集成的生产管理体系、高效集中的计划体系、物流体系、客户关系管理、电子商务、成本管理、管理报告等，这些流程非常关键，在做项目时要格外关注。

　　那些对企业业务影响大但实施难度不高的被我们称为“速赢类”项目，在钢铁企业主要是战略化货源管理体系和预算管理体系。实施这些项目往往能很快收到良好的效果。还有一类是实施难度低，但对企业业务影响也不大的项目，如质量体系和财务会计，我们归为“持续改进类”项目。

　　因此，钢铁业在做业务流程重组时，要仔细分析业务，对企业的信息化规划和信息化技术进行排序。只有这样，钢铁企业才能卓有成效地进行信息化。

(中国惠普有限公司 朱农飞)