春节过后，厦门建发集团公司网络信息部经理许明开始做2006年度的集团IT预算。对这件每年的例行工作，许明不敢有丝毫怠慢。在他看来，集团虽然对申报IT预算有着规范的流程，但要想制定好这样一个多元化大型集团的年度IT规划书，进而反映到IT预算中，并用一张财务报表写出来，可不是件容易的事，稍有偏差，影响的不仅是IT部门本身，还可能会影响各业务部门的发展。
看似常规性的IT预算工作其实是把企业一年的IT计划落地的过程。对CIO而言，善用预算工具，其所起到的作用并不亚于制定一份中长期IT总体规划。在每年一次的IT预算中，CIO需要明确界定各IT项目、制定出各项目详细的资金预算、实施计划，使企业高层能够清楚地掌握信息化建设应投入的费用及资金时间表。它不仅是保证IT项目成功实施的基础，也为CIO进行ROI(投资回报率分析)提供了一份很好的财务数据支持。
弄清需求
“IT预算本身并没有什么难度，因为企业在长期的信息化建设中已经形成了一套规范的预算流程。对我而言，最大的挑战在于制定预算之前，如何与业务部门有效地沟通，从而正确地制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。”诺和诺德(中国)制药公司大中华区高级IT经理曹光正与许明有着相似的困惑。
可见，对CIO而言，做IT预算的核心挑战在于，如何有效制定IT年度计划。年度IT计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。华安基金管理公司副总经理、首席运营官李炳旺就表示，他们的IT预算一定要在业务部门都报完预算后才能做出，因为这样他才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。
虽然CIO对企业当年或下一年的战略发展方向已经明确，但他仍需要把握企业当前业务发展重点的细节，主动与业务部门沟通，这样才能够确定支持企业战略发展的IT投资方向。为此，优秀的CIO几乎都是主动出击，积极与业务部门沟通，以确定他们的IT需求。
北京同仁医院制定IT预算的时间在11月底、12月初。每到这时，同仁医院院长助理兼信息中心主任田剑都会频繁地与医院领导和业务部门沟通。由于大多数项目都在前一年已同相关部门提出并进行了可行性调研，因此他在报预算时不需花费太多精力，院方领导对IT预算的内容和金额也不完全陌生，批起来相对容易。“每年做预算时，我都需要权衡哪些项目该写入预算列表，哪些项目要推迟到下一年去做。权衡的原则是这个IT项目是否符合医院的发展方向；另外，能否支撑医院的核心业务；最后则要衡量其是否能解决医院最突出的问题。”田剑表示。
每年五六月是曹光正做下一年度IT预算的季节，他同样会主动同业务部门做沟通，挖掘他们的IT需求，然后落实到下一年的IT计划和预算中。
建发集团拥有40余家控股企业，且各企业的业务领域相对独立，对它们的业务需求调研颇具挑战性。每年年初，做IT预算时，许明首先会帮助所有子公司的IT经理做出他们的IT预算，然后将这些分预算和集团层面的IT预算拿到企业的信息管理委员会会议上讨论。许明在委员会中任秘书长一职，这个管理委员会由集团决策层和主要职能部门负责人、业务部门高管构成。这一信息管理制度极大地调动了集团高层参与IT投资的积极性，也增加了IT预算贴近业务的准确性，降低了IT项目实施的风险。
其实，IT预算中的每个数字都是企业在IT方面的一项投资，因此为了降低IT投资风险，很多CIO会联合高管组成类似信息管理委员会的组织机构，对IT投资的主要项目进行集体论证，充分保证了需求的准确性和投资的有效性。
控制预算
由于IT预算写明了企业全年各IT项目的详细资金预算、实施计划，使企业能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控；此外，还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。
为了达到控制软硬件采购费用的目的，很多大型企业集团纷纷通过集中管理方式将采购成本降到最低。
建发集团就对全集团IT采购实行了集中管理，CIO会在制定年度IT预算之前，对软硬件进行统一选型，包括采购哪个厂商的U盘、哪种型号都有明确的规定。集中采购加大了采购量，便于在价格和服务上争取到最大的利益。在降低IT成本的同时，还给建设全集团的信息系统平台提供了统一的基础。广东物资集团总部对所有子公司的IT预算流程也有着明确的规定：软件项目必须报请集团总部审批。审批团队由集团信息部、财务部、办公室、投资处等相关人员组成，然后报批企业高层。
近几年，天津家世界连锁超市公司信息副总裁韩劲松所做的IT预算数额巨大，均为千万元以上，不仅包括总部新上的IT项目、IT运维的费用，还包括开新店时购买各种IT设备的预算。由于投入动辄上千万元，因此所有IT预算都要经过非常详细的论证，然后报董事会批准后才能生效。董事会要求韩劲松必须严格执行通过的IT预算。“下一年度所有订购的软硬件产品都在IT预算单上有很详细的清单，进什么品牌的设备、大约什么时候进，批准后我们只需照单履行即可。此外，每个月，我还要审核预算与实际支出之间有没有问题。”韩劲松说。
在利用IT预算监控信息化建设进度上，不少CIO都采取了“回头看”方法，即每半年或每季度，甚至每个月对已经执行的IT预算进行分析对比，然后再根据实际情况，局部调整IT预算。每年7月左右，西安杨森制药公司(美国强生制药部在中国的合资公司)就会回顾一下前半年的IT预算执行情况，如果有异常，他们会调整本年度的预算，根据新情况制定下半年度的IT预算。这样的预算调整在西安杨森每年不止一次，“每隔几个月就做一次，根本没有固定性，因为我们公司的收益和现金流每天都在变化，我们的IT预算也会随之波动。”美国强生集团制药部北亚区CIO冯太川表示。
和西安杨森类似，诺和诺德(中国)的母公司是丹麦的上市公司，为了控制每季度的企业成本，其总公司财务部门会对中国和其他分支机构的IT预算进行管控。每年7月，曹光正做完中国公司的IT预算，当9月总公司的全球预算做完后，新一年的预算就会进入执行期。“每个季度的预算都会受到总部财务部门监控，如果我们在这个季度花钱过多，财务部门会降低下一季度的投入。”曹光正说。
曹光正来诺和诺德5年，他感觉由于总公司有完备的IT预算控制机制，每年其IT预算都会执行得很好。比如，他会在那些新项目较少的月份，支出更换电脑、新增电脑等硬件的费用，这样每月的IT支出才会比较均衡。身为上市公司，诺和诺德需要每月、每季度做出漂亮的财务报表，曹光正的这些控制预算的“技巧”十分必要。
从2004年开始，诺和诺德已经建立起一套包括IT预算在内的完整的项目管理机制，这套项目管理机制很好地保证了IT项目的成功实施。这个项目管理机制涉及了项目目标、业务详细需求、项目KPI、ROI分析、谁来买单等。项目在进行过程中，项目小组每周都会开例会对项目管理体系中的各指标进行评估，包括预算的执行情况，最后决定预算是否需要调整，分析项目的潜在风险在哪里等。这套完整的管理机制不仅保证了IT预算执行的可控性，还大大提高了IT项目的成功率。2005年，在曹光正主持的电子化区域管理系统项目实施的中前期，通过详细的项目进度评估清单，他们发现最初制定的GPRS方案的性价比并不比WLAN方案优越。为此，他及时更换了方案，使得该项目得以成功实施。目前，诺和诺德(中国)的400个销售代表已经能够通过WLAN在家中与公司销售系统保持同步。
心存长远规划
“通常我在做2006年IT预算时，已经开始盘算2007年的预算，这样我就可以预估现金流，合理布局资源。CIO必须有一些超前的思路。”2005年底，冯太川已经开始初步设想2008年的IT规划和预算。他表示，“我通常会做出至少3年的IT规划——企业需要什么支持、哪些系统需要优化、哪些系统需要整合，要尽量细化，然后再定出每个时间段做什么。”
田剑也表示，他在做完新一年的IT预算后，其实就开始将下一年IT规划中的项目同各业务主管、医院高层进行沟通。在他的心中总有一个总体IT框架，比如用3年实现电子病理系统、2年内实现医疗影像系统等，这样会使他的工作有条不紊。韩劲松的脑海中也规划着企业未来3年的IT投资。尽管还没有落实到细节上，只是些大项目，但他认为心存长远规划对制定年度IT预算十分必要，“因为所有的想法都要跟业务部门沟通，我必须为自己预留出足够的沟通时间，这样上项目才不会盲目。”
为了尽可能地将IT规划做准确，冯太川、田剑等人必须能够把握两方面的脉搏：一是IT技术的发展趋势；二是企业的战略方向。后者对已经进入公司决策层的他们而言，并不是问题；至于前者，冯太川与很多IT公司交往很深，这让他能够把握住IT技术的发展脉搏，充分保证了西安杨森IT系统的先进性。
虽然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对企业的中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事式的局限。当然，如果企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。
2006年初，通过翻看每年的IT预算，田剑惊喜地发现这些年同仁医院在IT支出上的变化：3年前，硬件投资远远超过软件，现在两者投入几乎持平；且在软件投资中维护的成本正在逐年递增。这说明同仁医院的IT建设已从起步阶段迈向成熟阶段。在田剑看来，每年写满各项预算费用、最终执行状况的IT预算书犹如企业IT投资的备忘录和账本，也是他将来进行ROI分析的必要支持。