中国软件行业每年都成快速增长，年增长率为30%左右，目前，市场规模已经达到几千亿，然后大市场并没有造就巨无霸的国内软件企业。未来几年，在国家政策扶持的情况下，如何打造国内的软件产业，软件行业如何做大做强是摆在国内企业的一道槛。

3月8日上午10：00-11：00，新中大总裁、中国软件行业协会理事、杭州市软件行业协会副理事长、浙江省政协委员、杭州市民盟常委、浙江省民盟青工委委员、浙商理事会主席石钟韶做客TOM。

精彩观点：

·国外管理软件对国内企业来说太复杂、太罗嗦，反而效率低下。

·将来国内肯定只有5到10家ERP品牌企业，然后有几百家做零件的厂商软件，做零件的厂商就是关键把零件做好。

·做另类公司我还是很自豪的，我本身就觉得一个公司应该有自己的个性化和特点，这样才能保持自己的特色。

·国内软件企业做不有三个原因：很多创新点得不到资本市场的支持；第二就是我们整体的市场环境，电子政务盘子很大，但电子政务非常的分割，各地自行一套体系，自行供应商，导致我们电子政务盘子很大，但到真正好的软件公司手里就不一定有用，因为比较复杂；中国的企业合作意识、联盟意识还是有待于加强。

·浙江商人有三个特点：第一就是合作精神非常的好，也就是抱团精神。第二个就是浙商是非常有毅力的群体，他可以擦皮鞋，擦多少年都可以坚持，很多浙商都是通过擦皮鞋成为佼佼者。另外浙商敢想、有胆量。很多国内有些企业就是不敢去想，认为这种想法很可笑，你是一个狂人。浙商里面有很多的狂人，他们对外宣传并不是很多，但是他内心有非常多伟大的想法。

·这个行业目前的环境我是很不满意的，所以软件行业在目前的环境下如何获得突破，很多的厂商一起坐下来带有合作意识来谈。

国外管理软件太复杂、太罗嗦，反而效率低下

主持人：各位网友大家好！

主持人：各位网友大家上午好，今天《总裁访谈》请到新中大总裁石钟韶先生。首先有请石总做一个自我介绍，也介绍一下新中大。

石钟韶：新中大是国内主要的管理软件厂商，主要是在中高端领域的管理软件厂商。我们产品设计到ERP、电子商务以及电子政务等方面产品。公司成立到现在已经13年了。其他的我就不多介绍了。

 

新中大总裁石钟韶：国外管理软件到中国往往水土不服，太复杂、太罗嗦，反而效率低下

主持人：CCID调查报告显示，新中大在管理软件已经成为国内的三强，财务软件进入到第二，公共财政管理软件得到第一。新中大是如何做到的？

石钟韶：新中大发展尽管时间不是很长，我们进入软件产业是96年，我们也是进行差异化的方式进入高端管理软件，我们有很多著名的客户，比如企业里面有国美电器、唐山钢铁、鞍山钢铁等等都是我们大型的客户。

石钟韶：我们在财务软件领域最大的突破是政府，我们占据53％的份额，也是我们99年以来最大的突破点。公司在政府财政改革过程中，我们获得公共财政管理软件第一品牌，获得50％多的份额。所以财务软件整体盘子上也获得了突破。公司在管理软件进入三强，也是通过不断的创新。因为新中大，新是创新，中是中和，大是大成。

主持人：新中大如何跟SAP、甲骨文竞争？

石钟韶：我们定位跟SAP和甲骨文定位有一定的差别，就国内相比我们定位是在中高端，跟SAP和甲骨文相比还是中低端，比他们低一点儿，但在国内竞争中跟他碰到的机会还是非常多的，他们也是极力的在想办法跟我们竞争一些国内顶尖企业的项目。我们跟他们竞争过程当中，优势也是非常明显的，最大的优势就是我们更了解国内企业的管理。

石钟韶：尽管世界上最先进的管理、最复杂的流程在国内很多企业是应该朝这个方向发展，但目前企业的阶段尽管有一些企业已经进入了世界千强，或者五百强，但管理的精细化程度远远达不到这种水准，营业额已经达到了，世界上排非常高的地位。但精细化管理程度没有达到这个水平，所以有些企业软件使用方式、方法很有它的个性，如果国外有些软件过于复杂的产品，对它不是提高效率，反而是降低效率。

石钟韶：还有的企业商业模式，中国有些企业也有世界先进的商业模式，国际上面没有好的商业模式，像娃哈哈的商业模式，它有些国外的软件用就水土不服，但它有它成功的一套思路，他的成功代表他是先进的商业模式，并不是落后的商业模式，它可以跟百事可乐、可口可乐竞争，可以娃哈哈有非常好的商业模式。

石钟韶：还包括中国IT企业，不见得国外的管理流程一定对他们是最有用的，也许他们可能超越国外的厂商，成为国际著名的品牌。我们中国自身环境跟印度相比有一定的优势，中国自身企业的发展非常好，有很好的土壤。IT应用应该有它自己的企业和品牌的软件企业崛起，而印度大多数都是软件出口的加工企业，只能给欧美做标准件的加工，而中国会出现一批品牌企业，因为中国有很多的企业发展非常不错，而印度本身经济发展并不是太好。

主持人：国内软件企业尽量适应国内企业的管理模式，是否限制像新中大这样的软件企业走出去的步伐？

石钟韶：中国很多企业有创新点，而且这个创新点是优于国际一些企业的，那么你的软件厂商对它了解程度也决定这个项目实施的成败。所以它有很多的国外厂商进入中国失败率非常高，就是因为它不了解中国企业，它其实有很多的亮点，在中国的环境下，在目前的国际环境下它非常有亮点的商业模式，它的软件不适应，或者太复杂、太罗嗦，反而效率低下。

主持人：新中大如何把握个性化和模块化的平衡点？

石钟韶：其实我们做国内软件的企业在国内会面临一个问题，究竟要适应这个企业，还是我需要做出一定通用性的东西，国外提出搭积木的问题，你需要我就搭上去，如果我们完全适应国内的企业成本会比较高。

石钟韶：所以你要有灵活性，我们也要求精细化的营销、精细化的技术、精细化的软件，因为我们做中高端软件肯定需要做精细化的营销，大规模的推广比较少，我们基本上都是做一对一的营销。这时候我软件的平台可适应性比较强，同时又符合我们目前发展的趋势，创新的商业模式。这方面国外的厂商比较庞大，它要调头适应全新商业模式的软件可能一下子还无法适应。

石钟韶：我们跟国际厂商相比还是比较小，我们就可以快速的推出适应目前全球化全新商业模式的软件平台，这样我们反而能够获得很多的现金，同时我们在价格上更有竞争力。

将来国内肯定只有5到10家ERP品牌企业

主持人：新中大推出的URP跟ERP有什么区别呢？

石钟韶：URP跟ERP最大的区别在什么地方呢？一个U，一个E，ERP是企业资源计划，URP联盟体资源计划。URP一个是管理半径在不断的放大，从MRP到ERP到URP，现在企业的管理不仅仅限于我对企业内部的管理，我要拓展到对企业外部资源的优化整合。

石钟韶：就是哪些供应商、哪些分销商、哪些合作伙伴为你服务的，或者你为他服务的，哪些资源大家达到最优化的组合，这种情况下，我们管理供应商库存、管理经销商库存，有管理供应商的能力，又有管理经销商的资源。这个管理半径放大以后，我们算法面向的对象是不一样的，我们原来是面向自己仓库里面的库存管理，以前面向自己货物的销售管理，逐步管理到它的加盟店、合作伙伴。

石钟韶：以前做不到的联盟体资源计划，现在可以做到。这是第一个区别管理半径放大。第二个区别就是我们管理的内涵在延伸，以前ERP管理是管理的人、财、物，更多的是能够衡量的资源，比如生产、物资、资金，刚性的更多。现在我们信息化延伸到柔性化的应用，一个是讲数学，一个是讲哲学的，管理是数学加哲学。

石钟韶：管理的内涵在增加，什么意思呢？就是客户关系管理。客户关系管理原来通过电话、传真解决，现在通过信息化解决。我们供应商关系管理、员工关系管理，过去通过面对面，现在都可以通过信息化，像我们今天坐在这里视频直播，通过信息化的手段可以得到更好的沟通。我们在哲学层面、关系方面、沟通层面的信息化，比ERP刚性层面更多一层柔性。这样信息化里面自然增加了员工关系、客户关系、供应商关系等关系软件。

石钟韶：这个软件不属于原来ERP定义的范围，不能把他们也定义为ERP，我们管理内涵增加了，这个内涵也是我们URP里面一个范畴。客户是你的资源吧，供应商也是你的资源，员工也是你的资源，你分销商、用户都是你的资源，你如何把自己的资源用足，外面加内部联盟体资源计划，每一家品牌都有一个盟主下面有很多的盟员，你盟员找到自己合适的定位，你盟主也要找到自己的定位，为盟员提供服务的平台。

主持人：URP会不会导致系统太复杂？另外，只有新中大推URP会比推ERP所花的成本大？

石钟韶：现在企业信息化都提倡一体化的解决方案，原来从信息孤岛，也就是多厂商作为软件供应商会造成很多信息孤岛，但现在URP基本上考虑到的内容都考虑进去了，你里面跟外围合作伙伴交流的时候，外围合作伙伴并不一定用你同一套系统，可以通过企业门户交互信息，交互信息通过一种数据标准来建立，不同软件之间这种标准非常的重要。我们讲ERP标准、URP标准、软件的标准，最关键是数据交换的标准。

网友：新中大如何跟用友、金蝶在市场上比拼？

石钟韶：竞争很明确，新中大定位在中高端管理软件厂商，我们95年进入这个领域就中高端，我们现在坚定不移坚持我们中高端战略，我们做精细化，这样我们才能做差异化，另外我们也做一些行业化，比如服装行业、冶金行业、食品行业、家俱行业等，这些行业声音的挖掘，以及行业内的应用，我们在公共财政做国内第一品牌等等这样的话，我们在行业的深入挖掘上进行差异化竞争。我并不做盘子最大的公司，而是做最优质的公司，最精细化的公司。

石钟韶：就像大街上跑的车子，可能营业额很高，但并不代表它是最优质的汽车，优质的汽车有很多品牌，有低端、中端、高端汽车，我们定位就是中高端精细化，这也符合我们在杭州新中大的文化。

主持人：国内软件企业面临严峻的价格战，据称ERP软件只卖100多，您怎么看待这个现象？国内软件企业如何避免价格战？

石钟韶：我有两点想法，一点想法就是差异化，每家找到自己的定位，我刚才已经讲到了，我们找到自己的定位是中高端定位，同时我们找到更深的一些行业应用，把自己某些行业做深，在中高端上和中低端拉开距离，我们整个把公司的战略定位非常明确。第二以后的软件厂商，以后肯定会发生很大的变化。软件的产业链会发生很大的变化。

石钟韶：我两年前就提出软件产业的产业链，现在很多公司给国外企业做外包，他们只做加工，现在软件正像汽车一样软购件特别多，有些企业像汽车配件厂商一样做的非常出色，给大的软件厂商提供配件，将来国内肯定也是5到10家做ERP品牌的企业，然后有几百家做零件的厂商，做零件的厂商就是关键把零件做好，我们做什么？做平台、架构、分析、市场运作、供应链管理。

石钟韶：以后软件的运作模式更倾向于传统汽车行业的运作模式，这可能是五年或者十年、甚至二十年，但这是一个趋势。我不需要自己一定要做一个ERP品牌，也没有必要做其他的一些领域，可能有些大的厂商会做的更好。

新中大计划在1到2年内涉足国际市场

网友：您认为现在中国软件业核心是什么？中国软件业有没有创新？

石钟韶：中国软件业创新是有的，关键是如何突破它自己的思维方式。比如中国软件我们提出URP思想的时候，国外一些大厂商都没有这个思想，他们还是把很多产品称为一些套件，没有整体的思维方式考虑ERP发展的未来，我们有胆量提出URP联盟体资源计划，以后绝对是发展的趋势，尽管这个声音是来自我们新中大一家，但事实证明，以后不管取什么名字，联盟体资源计划这种趋势一定是方向。

石钟韶：国内很多厂商也有很多的创新点，并不代表中国软件企业没有创新点，只是在资源、环境、深层次，不管是政府环境还是企业环境，没有在国际上来得成熟。所以中国很多软件企业需要面临不单单是技术问题、软件问题，还面临很多社会问题，很多的企业应用环境问题。

石钟韶：这些问题对中国软件企业是非常大的考验，但中国软件企业也可以想办法在国际市场上面去竞争，这就要走出自己的道路，每家企业都会想办法，如何走向国际市场，走向国际一定要谨慎，但一定要有自己的创新点，朝什么方向走，也许会有突破。

主持人：国内企业进军国际市场，跟竞争对手相比资金实力不足？

石钟韶：管理软件走出去，大家都在谈这个问题，但一定要考虑周到。在国内的管理软件厂商在磨难中是非常坚强的，在磨难中他们各方面的管理，他们的意识也是很多国外厂商所没有的。他们有些方面效率还是非常高的，在这方面国内厂商是强项，但如何获得国际厂商的强项，那样我们中国的管理软件厂商更具有竞争力。所以我们要学习一些国际厂商在国际上生存的能力。

石钟韶：比如在国际环境上适应能力，包括法律等各方面因素，你要考虑有没有法律问题，有没有涉及到消费者问题，有没有涉及到整个国家行政的各方面问题，包括国际贸易问题，等等这些问题都是我们国内厂商要学习的。

石钟韶：但学习的目的是把我们现在的优势和国际上练兵的优势结合在一起，也许我们会打一个很好的翻身仗，又对国际市场形成一定的冲击。

主持人：新中大现在有没有进入国际市场的规划？

石钟韶：我们目前从产品角度来说，我们已经通过国内很多企业走向国际带出去很多，包括东南亚国家，包括伊朗、南非，包括欧洲一些企业也在用我们的产品，已经带出去了。但是我们正在运作成立我们的境外合作机构进行境外的运作，我们计划在1到2年内涉足国际市场。

石钟韶：也就是试水，看水有多深，当然做的过程中肯定有代价，但公司也愿意付出一些代价去获得一些经验，对以后我们公司的发展会非常有用。

主持人：您为什么刚才强调了一下试水，而不是进军呢？

石钟韶：目的就是做任何事情大家都要考虑风险，企业健康是很重要的，所以说对我们中国的软件企业目前的情况，国内的市场非常大，试水是考虑到以后可能要更好的去进入国际市场，如果说你没有试探性的做过，你很多考虑都不周全，也许你一出去一棍子打回来，这对企业来说不是很合适。战争的时候人家还有侦察兵呢，侦察兵做什么用？就是到敌人心脏了解一下，进行试探性的工作，这对下一步的工作有很大的帮助。

石钟韶：一下子进去肯定不现实，你进入国际市场肯定会面临国外企业的竞争，如果我们去试一下对他们会更了解，更了解就无所畏惧，无所畏惧的时候，包括我们提出URP的时候，有些国外厂商觉得很可笑，但我们现在已经得到了很多专家，包括国际名人、专家的认可，包括现在国际上有很多的文章都在发表联盟计划的问题。有些事情一旦你了解它，就会发现其实它并不可怕，它可能就是一个纸老虎。

主持人：进军国际市场，有没有考虑跟国内企业联手开拓。

石钟韶：联手一般都是战略性的联手，尽管在国内是竞争对手，但在国际上可能采取同样的战略对付国际其他的厂商的竞争，这就是抱团的思维方式，浙商最大的理念就是抱团。

石钟韶：抱团对以后进入国际市场就是中国帮，中国帮走出去可能现在相互的合作，并且我们也可以找到我们在世界上很多的华人资源，可能我们去试探性的做一些运作。

网友：2006年新中大战略是什么？

石钟韶：06年公司发展战略非常的明确，第一就是中高端战略，第二是国际化战略。06年我们可能会试探一些国际市场，在07年可能会逐步逐步涉足一些国际市场，可能在08、09真正建立一些国际的机构，包括研发机构，公司的发展肯定是一步一个脚印。

石钟韶：06年公司在整个市场上面会有更多的声音，会有更多的产品推出，同时我们公司也会在整个发展上面会有更大的跳跃，使得公司迎接2008年奥运会之前，新中大也能够在发展过程中获得更好的挑战。

新中大是家另类公司

网友：石总2002年提出超越ERP，后来又提出终结ERP，现在又推出URP，新中大是不是另类的公司？

石钟韶：做另类公司我还是很自豪的，我本身就觉得一个公司应该有自己的个性化和特点，这样才能保持自己的特色。我们一直想引领这个行业的潮流，并不代表我们炒作。因为企业发展和需求，我们在浙江能够最快速的感受到中国企业的变化，这就是为什么我们响应这么快，因为浙商给我们提供了很多的想法。并不是ERP没有了，现在很多企业在用ERP，可能过几年就不行了，因为你内涵和半径就扩大了。

石钟韶：而有些企业现在就应该用URP，否则你无法跟高层次的企业竞争。像苏商很多企业发现目前管理的方式、方法以及ERP手段，已经无法适应它的发展趋势，所以我们当时就提出来要超越ERP，后来发现要终结ERP，最后归纳出来一个URP的理念，然后又把它落地，落地就是把产品开发出来，又找到我们的用户，真正把它用起来。

主持人：终结ERP会让很多ERP厂商不高兴，您认为什么时候ERP会真正被终结掉？

石钟韶：现在是两个趋势说明ERP像VCD一样，DVD已经取代了VCD一样，现在虽然DVD已经成为主流，但并不代表VCD就没有人用，所以ERP也会存在，并不代表有了URP就没有人用ERP了。我刚才说的主流，两个原因，一个是全世界都在倡导品牌营销，一个品牌代表一个民族、一个区域，中国政府提倡创新，提倡品牌企业。

石钟韶：中国政府用意也非常的明确，就是使得中国有更多的品牌企业产生，你要有品牌必须有自主创新，所以自主创新是目前国内流行的一句话，这样中国企业会越来越多，而我们URP销售对象最主要的是品牌盟主企业，有一个品牌为核心的一个盟主，形成上下供应链的协同，合作伙伴用户之间资源的整合。这样就决定了URP是未来发展的潮流。

石钟韶：第二随着互联网的普及，互联网到任何一个家庭，在很多家庭都能够上网的环境下，我们URP推广已经到了最好的时候了。现在上网对大家已经不是困难的事情，但你要实现URP联盟体资源计划你必须要有上网的条件，否则很难实现。你专卖店、分销商、供应商如何跟你互动，互动必须要有网络的条件，信息互动我们原来互动都是简单的，比如说文字互动，我们URP是数字互动。

石钟韶：这个互动是非常关键的，你B2B、B2C没有互联网怎么实现？另外用户东西坏了，他可以自助，可以直接跟你沟通，很多信息都可以通过互联网交流。这样情况下，我们可以把很多客户的资源整合在一个平台上，像有一家汽车厂商全国有很多4S店，200多家都在一个平台上，任何一个客户信息过来，它可以随时派单，送最近的维修点进行维修，这些都是URP典型的应用。因为4S店都是加盟，没有加盟店，企业资源这一块原来不属于管理范畴，现在是你盟主管理范畴，你提供非常好的应用平台，让我们4S店在同一个平台里面运作，这就是URP。

网友：新中大会不会做软件外包？

石钟韶：到目前为止，公司没有战略做外包。为什么呢？公司持之以恒，我们目标很明确，就是做自己的品牌，做自己的事情。很多厂商从外包开始做品牌，很多厂商又做品牌，又做外包，但新中大很明确，我们要做自己，更多的资源投入到自己的产品架构、品牌的运作以及平台化产品的架构，以后我们可能会找到一些外包公司跟我们合作，他们做我们的外包。

石钟韶：我们的软件包给大家做。

主持人：这个计划靠几年实现？

石钟韶：3—5年吧，因为中国外包企业越来越多，越来越多竞争就越来越激烈，做国际外包已经吃不饱了，就需要做国内外包。国内外包有两种情况，一个是大企业外包，另外一个就是大的软件企业，我的程序员越来越少，程序谁去编呢？就是外包给别人。还有一种就是可能专门做零件，我整体架构好我就选择他零件就可以了。这样它可能成为我长期的合作伙伴。

 

主持人：现在国内软件企业都在做管理软件，这是什么原因造成的？

石钟韶：中国信息化应用的土壤太肥沃了，很多软件企业做到后来都做管理软件去了，第二个原因就是确实做更深入的台化软件需要更多的资源，需要有更高的投入。中国对软件企业在创新上面的扶持力度还是有很多问题的，尤其在资本市场上面，很多小的软件公司本身想做核心技术的东西，它有很多的创新点。

石钟韶：可能这个技术是发明数据库技术可能超过甲骨文，但它可能没有资金，如果它在美国，有可能获得很多的投资者的追捧，很快就创造了一个大公司，但在中国这些很有创意、创新的公司，就是因为资本市场的不成熟，导致他们创新点夭折了，夭折最没有风险的事情就是做一些项目，然后找一家企业，很多企业在信息化方面也不知道你对他做定向开发的东西，他是不是以后能够持久的使用，他也不清楚，所以就做一个项目，试一个项目，每家企业各有特点，它就找到夹缝去生存。

石钟韶：说起来它也是一个管理软件厂商。

主持人：国内软件发展一直做不大，您认为原因是什么？

石钟韶：第一个方面就是我刚才说的很多创新点得不到资本市场的支持，这是我们中国软件企业长不大第一大原因。为什么美国有这么多的IT企业？就是因为有非常好的资本市场，全球最好的资本市场就在美国。

石钟韶：这一点是中国IT企业最大的问题。

石钟韶：第二就是我们整体的市场环境，电子政务盘子很大，但电子政务非常的分割，各地自行一套体系，自行供应商，导致我们电子政务盘子很大，但到真正好的软件公司手里就不一定有用，因为比较复杂。很多国外的厂商都是通过政府采购发展起来了，像甲骨文。中国的政府采购才分散，平均主义太严重，所以就导致没有大厂商崛起。

石钟韶：第三个原因就是中国的企业合作意识、联盟意识还是有待于加强，所以我一直鼓吹联盟体资源计划，你作为盟主要给大家提供好的服务，你是盟员你就要团结在一起，你一个盟员出现问题，直接影响整个联盟，有些产品服务上面出现问题，你处理不好，可能对你品牌有影响，而你品牌有影响，对整个联盟都有影响。所以需要有一个意思，就是联盟体是一家的意思。

主持人：有没有企业自身的原因导致企业做不大，比如软件开发模式啊？

石钟韶：中国企业发展起来开发模式逐步逐步成熟，在90年代初中国开发模式是作坊式的，当然有其自身的原因，因为没有更好的管理人才和相关的资源。现在通过这几年CM认证、ISO9000，我们新中大在软件研发方面还是做的比较前面的，有些公司做不大确实有这方面的原因，就是整个公司内部研发管理不够先进，不能持续的运营和改进，如果你不能持续改进的话，你只是项目性的运作，完全是做一个项目是一个项目，这样的话你的能力不能提升。所以说能力提升目前中国企业应该说还是有一个发展不错的趋势。现在做不大并不是最主要的原因。

网友：微软是新中大的合作伙伴，您如何评价微软对中国软件行业发展的影响？国内企业有没有机会超过像微软、SAP、甲骨文这样企业的机会？

石钟韶：中国的软件发展像微软这样，我们跟它是合作伙伴，同时微软现在也在涉足ERP，也在竞争，竞争跟合作是没有什么问题的，也是很正常的事情。比如你有些厂商又做数据库，又做ERP，在数据库方面你跟他合作，但在ERP你跟他是竞争，我觉得这不是最主要的因素。

石钟韶：但中国的企业有没有可能超过SAP，有没有可能超过微软，我觉得这种说法很难回答，为什么呢？因为你不能完全看在他这个领域超过他，也许你在这个领域某一个产品超过他，但在时代发展过程中，比如你现在软件行业在发生变革的过程中，比如从ERP到URP，中国从原来产品的模块化到平台化，到以后的更加柔性化软购件整个产业都会打破原来的格局，这时候有很多新兴相应快速的软件公司可能会超过，有些大厂商在这种机会没有抓住机会，或者走向另外一个方向。

石钟韶：比如联想PC，他现在是世界著名的PC厂商，从这方面联想已经打败一些世界有名的PC厂商，但从层次上来说，还低一点儿。从某种程度上你说联想胜还是败了？所以产业发生变化过程当中，用什么衡量你超过它，这是很难有准确的说法。

主持人：您至少出了两本书，出书是爱好还是企业的需要？

石钟韶：写这个书是两个原因，一个是企业的需要，一个是使命感，使命感的意思就是我进入管理软件领域，我有义务推动中国企业管理水平的提升。中国管理水平提升的话，一定要依赖于全新的思想，你要去推动、传播，这个思想如果说中国企业还是被国外很多厂商，把国外淘汰的产品让中国大量的企业使用，本来就降低中国很多优秀企业的竞争力。

石钟韶：在这种情况下，我们应该号召他们不要太相信国外厂商对你的宣传，我们要相信自己，我们要把国际上先进的管理思想尽快的灌输到中国来，让我们知道现在有什么思想、什么产品是你目前最有用的，这就是我们的使命感，比如URP的思想，尽管国际上没有这样的说法，但我们提炼出来对国内企业是非常有用的。还有就是公司的需求，我们公司找到差异点，我们自己开发URP软件，同时推动这个产品的销售。也需要有理论的支撑，这个理论的支撑，我有义务做这个事情，公司离不老主要人物的引领，我强项是比较有思想，能够对管理思想提出超越性的意见。

石钟韶：甚至是自己否定自己的思维方式，我的强项更多于架构思想，来架构我们企业的战略。由其他的人员更多的开发、执行、推动。

主持人：您在URP管理软件方面提出很多的思想，也出书，您认为自己在这个行业改革者？

石钟韶：我是自己吹自己，但我自己感觉，我们中国管理软件行业发展的潮流、思想的潮流、软件的潮流其实新中大是遥遥领先的引领者，我们从走出江湖以后，我们进入这个领域（95年、96年），我们一直引领这个潮流，尽管我们公司的规模没有达到第一，但我们在思想、产品上一直超越我们其他的对手。我自认为我们是这个行业的领导厂商。

主持人：您如何看待浙商现象？浙商有什么特点？

石钟韶：第一大特点就是合作精神非常的好，也就是抱团精神。第二个特点就是浙商是非常有毅力的群体，他可以擦皮鞋，擦多少年都可以坚持，很多浙商都是通过擦皮鞋成为佼佼者。他有毅力，也有原来五岳文化里面的卧薪尝胆，他能够做的事情刚开始做什么事情都无所谓，给人擦皮鞋也无所谓，但十年以后可能是非常著名的风云人物，但十年以前他可能在擦皮鞋，这就是浙商里面的文化。另外浙商敢想、有胆量。很多国内有些企业就是不敢去想，认为这种想法很可笑，你是一个狂人。

石钟韶：浙商里面有很多的狂人，因为我是浙商理事会的，经常跟他们沟通。他们对外宣传并不是很多，但内心上面在交流过程中，发现他们有非常大的设想，你平常跟他不接触，你不知道他有这么伟大的想法，但是他内心有非常多伟大的想法。

主持人：新中大在管理软件领域有没有想过要超过所有的竞争对手？

石钟韶：我们首先在品牌上面超过所有的竞争对手，首先在3到5年左右在国内品牌上面，我们是品质优秀的中高端的第一品牌，这是我们新中大的一个目标。

石钟韶：在未来10年我们会冲击国际市场，对国际市场竞争对手形成打击。我们目标很明确，有朝一日我会超越他们。

主持人：您对中国软件行业发展现状有什么看法？

石钟韶：中国软件行业发展目前的现状，应该说状态不是太好，我非常不满。

石钟韶：这个行业目前的环境我是很不满意的，所以软件行业在目前的环境下如何获得突破，很多的厂商一起坐下来带有合作意识来谈。合作意识就是如何让大家形成产业链，以这样的思路构架的话，我们软件生态会更加的良好。

石钟韶：有些厂商有思维，到什么时候具体的编程我就不做了，让其他的厂商去做，还有小的零件我不做了，我就做关键的发动机。这也是我们自己产业的整合，有多中国企业多元化以后缩小范围，剥离一些外围企业，对软件企业也需要剥离，剥离一些附加值比较低的，像IBM剥离PC一样，我们考虑是不是应该剥离编程业务、剥离小零件，让其他小厂商能够做一些编程、小零件，或者有比较大的外包公司，可能规模也非常大，可能还超过我们，他也可能跟我们是一种合作，他对国外加工同时，也给国内加工。

石钟韶：这样产业链才是正常的，现在产业链的状态是非常糟糕的，你刚才说ERP厂商有100家，实际上就是非常糟糕的。

主持人：今天访谈就到此结束，今天非常感谢石总到这里做访谈，我希望石总到国际市场试水以后有更深的体会再到我们TOM来作客，感谢所有网友，感谢石总作客。

石钟韶：谢谢