不管是作为甲方的用户，还是作为乙方的系统承建商，凡在医院信息化建设中摸爬滚打过来的人，都曾经遭遇过这样一些问题：为什么医疗信息系统实施效率如此之低？一个系统的实施，短则数月，长的竟然超过两三年；为什么工程实施的结果，甲乙双方都满意的很少？为什么出现那么多短命系统？辛辛苦苦建成的系统要么无法扩展，要么出现问题时以及再发展时，原来的服务商无力承担，而不得已再请其他服务商时必然是“推倒重来”，这种短命系统给用户带来的是资金和心理上的双重打击；为什么众多医疗IT公司经营惨淡、迟迟不能成长壮大？为什么医院信息化主管们最怕系统升级或者翻版？

医院信息化问题求解

上述问题的长期存在，由多方面原因造成。

从用户方分析，产生上述问题的常见原因包括: （1）项目启动之初往往缺乏完整的IT规划，需求不清，或者过于概念化。等到项目启动之后，承建方的理解常常跟用户的原意不统一，这就意味着: 现场实施工程师和支持现场的软件工程师必然面临着多次反复修改，这是造成实施周期太长的主要原因。（2）客观地看，当前多数医院用户还不清楚计算机适合干什么，不适合干什么，因而也就不清楚哪些业务应该由计算机解决，哪些业务应该由管理者来解决。有些用户认为，用了计算机就应该一切都“自动化”，于是常常提出些不合理的要求。（3）用户把软件看得太“软”，不理解从工程角度说软件也有“硬”的一面，也不清楚工程上常说的“二八”原则的含义。这就导致在工程实施过程中，常发生这样的事情: 业务使用者提出一些要求，并以为很容易实现，但软件实现起来时，却不得不做伤筋动骨的改动。

从系统承建方分析，产生上述问题的常见原因包括: （1）急功近利，草率行事。尤其是在与医院订立工程合同时，对于双方的权利和义务界定模糊，或者销售人员为了争取订单做了无边界的承诺，给后续的项目实施埋下很多隐患; （2）承建方缺乏既熟悉医院业务，又熟悉IT技术，且又有一定组织协调能力的复合型人才; （3）现场实施的工作不规范、不严格、作风粗放，实施方案、方法和策略缺少必要的交流和论证，对即将上线的软件缺少必要的测试和模拟，结果是欲速则不达。更恶劣的后果是软件多次修改却未留下像样的文档，让后来的维护者很是为难; （4）对现场实施队伍组织不力、管理不到位，现场实施效率低下。

由于上述两大方面的原因，常常导致如下结果: （1）由于合同条款写得模糊，缺少清晰的需求说明，一旦发生意见不统一，就很难协调; （2）当双方的利益（用户讲功能，厂商讲成本）不平衡时很容易产生冲突，严重者还会形成法律纠纷; （3）由于工程周期拖得太长，长期不能验收（公司称为收不了单），当公司运营经受不住时，便产生了“不了了之”。据笔者多年的观察和了解，尾款不能按时收回的项目高达50%以上，根本收不回来或干脆就不指望收了的超过30%。实际上，发生这种情况时，真正损失最大的是医院用户。

引入咨询和监理

要解决上述问题，建立医院信息化咨询和监理机制是一条有效途径。咨询和监理本来是两个概念，按其本意来说它们分属于两类业务，甚至是两类行业，但两者却很难截然分开。因为咨询方给出的方案的深度、细度、可操作程度等，尚无清晰统一的规范和界定，不同咨询方做出的方案将会有很大差别，从而导致实施或监理的工作量和难度会有很大差别。监理工作更是如此，特别是当用户方尚无整体发展规划或已有的规划粗略、不完整、缺乏可操作性时，监理方不可避免地要兼做很多本该属于咨询范畴的工作。

对于医院信息化而言，咨询的主要内容包括: 依据医院信息化现状、主要管理者的期望、医院的周边情况以及国家发展政策，协助业主制定发展规划; 设计合理的建设方案; 给出实现的方法和策略，给出经费概算及其分配计划; 做出各阶段以及整体的效益评估，指出可能的风险，并提出规避风险的措施。从而使医院的信息化建设，从软件选择、工程实施、效益评测直到验收都有章可循，使系统建设健康有序、可持续发展，由此把信息化建设的风险降到最低。

根据用户在IT规划方面的不同状况，监理的内容可分为两种: 一是用户方已经具备规划，且规划本身具有较强的可操作性。这类监理的任务相对单纯，主要内容是: 监督规划及由其产生的计划的执行、质量的保证、预算的控制，及时向业主报告工程实施的进展情况和需要解决的问题，参与必要的组织协调和最后的验收把关。二是用户没有整体规划，这时的监理工作就比较艰巨而复杂了。如果没有清晰的需求说明，则此时必须协助用户将需求梳理清楚，经过与用户、承建方充分交流，确定比较清晰的需求说明; 如果没有整体建设和实施计划，则需要协调双方制定计划; 如果工程涉及到多家公司承建，还可能需要参与协调接口设计和接口工作的分工等。在这种情况下，除了一般的监理内容，还必须兼做若干本该由咨询方做的事情。

此外，引入咨询和监理可以解决医院信息化建设中IT高级人才不足的瓶颈。当前，能够独立驾御本单位复杂的信息化建设、制定科学发展规划、并能有效实施的CIO，仍然十分稀缺。从很多单位上马一个项目之前的准备情况看，从很多招标书的撰写情况看，能够给出比较像样的需求说明的医院很少，致使对投标商进行评价时缺少足够的依据。多数情况是对众多软件及其供应商进行调研比较，从中选择一家后，再由入选的IT供应商设计建设方案、整理需求、梳理流程、制定实施计划。这种模式说明，医院并没能真正站到主人的地位上。这样做的结果又怎样？甲乙方的利益关注点不一样暂且不说，乙方能够真正胜任这样复杂任务的IT项目经理又有多少呢？因此，出现前述种种问题，也就不足为奇。

其实，从当前医院信息化的实际状况看，对于复杂项目的梳理和论证，以及实施过程中进度和质量的把握，大多数医疗机构只有通过吸收包括本单位在内的各方面专家组成团队才能较好地完成。通过引进咨询和工程监理，协助医院信息化主管制定规划，并在实施过程中协助把握进度和质量，可以规避很多风险，少走弯路。这是一种从整体着眼、从大局出发的思维。

当然，咨询和监理不仅能忠实地维护用户方的利益，同时也能提高承建方的实施效率和效益，缩短建设周期，降低承建方的实施成本和各种风险。

甄别咨询和监理

当前，有些医院已经意识到请人制定规划或请专家咨询的必要性，但因为没有选好真正能够胜任咨询的机构和人，致使有些制定出的规划经不起推敲论证，不具有可操作性，造成规划做出之后又被迫搁浅。

事实上，信息化建设的咨询和监理工作难度很大。它不同于土木、电信等工程的咨询和监理，它所面对的业务广而深，而且又是一种“人—机”工程，制约的因素不仅有旧的应用系统、旧的使用习惯、旧的业务流程，此外还要面对持有各种认识和想法的各种各样的人。应对这样的应用项目，咨询和监理工作没有规范可以遵循，不可能有任何案例可以复制，工程实施过程中不像其他项目建设那样具有“钢性”，而是“柔性”极强，变数极多，甚至很多过程不可能按正常的逻辑思维方法来处理。因此，从事这类工作，第一位的不是技术，而是经验和艺术。给出的咨询报告的实用性、监理工作的实际效果，将主要依赖于从业者的认识、经验和责任心。

基于这样复杂的情况，做好这类咨询和监理工作的不应是一两个人，而应该是一个团队，这个团队应该由医疗管理专家、专项业务专家以及信息技术工作者等多方面人才共同组成。这个团队必须具备的基本条件是: （1)熟悉本行业的业务和业务管理，熟悉本行业的相关技术，且能将技术与业务恰当地结合; （2）熟悉本行业的国内外发展动态; （3）有比较丰富的医院信息系统设计和工程实施的经验; （4）有较强的工程组织能力; （5）需要比从事其他任何工作更应该具有良好的“做事”心态，有很强的责任心和诚信度。

按照上述要求，只具有“先进技术和先进理念”还不够，只熟悉“管理理论和工程方法”也不行，最适合做好这类工作的应该是，既熟悉国情、人情，又具有管理理念的，在本行业内摸爬滚打过来的，且对未来发展有较强前瞻能力的团队。