主持人:关注行业，发展趋势，体察企业e化需求，各位网友，上午好!今天的谈话跟之前有一些不同，我们今天请到的是广州视声电子科技有限公司网络部主管杨壮先生和广州视声电子科技有限公司总经理朱湘军先生。这次访谈我们是结合3月22日在人民大会堂举办的天极信息化年会，我们这次年会推出了许多的典范。我们广州视声电子科技有限公司是在电子行业信息化应用中表现突出的一家。今天二位来到我们的聊天室，跟大家一起来聊一下广州视声电子科技有限公司在信息化建设的体会。今天非常有幸亲到了朱总的到来，今天特别要请朱总在信息化战略层面和业务结合的层面谈一下感受。请来位跟网友打个招呼吧。

　　朱湘军:大家好，很高兴到这里跟大家聊天。谢谢。

　　杨壮:今天来到这里，是我们的荣誉，我们一直在摸索当中，在今天跟大家一起分享交流，非常高兴。

　　主持人:其实之前我跟朱总这也有沟通，可能企业的天性是以盈利为主。在信息化建设中，相对来讲并不是直接体现在效益上，所以在这个层面上，它是有一个权衡的问题，它是做什么样的决定。因为信息化确实不是一个很小的投入。我想了解一下，朱总您当时决定要做信息化建设，支持这件事情的时候，您是什么样的想法?

　　朱湘军:大概在2003年，那个时候我们发现了两方面的一个问题，一方面海外的同行业的在中国市场去推广我们同类的产品已经很厉害了。我们不光是受到国内的同行业的竞争，也受到海外的同行业的策竞争。这样子，就告诉我们企业内部有一个反思，我怎么样才能够保持我们企业的竞争优势呢?我们经过一些内部的研讨或者是沟通，发现很多问题。第一个，从我产品的品号里面有许多误区，如果我们不建立一套有效的信息的流程的话，我们很多是不可实现我们快速的增长。我们周转的速度非常慢，另外无法给采购下订单，采购也无法准确确定采购的数量。因为我们发现库存的一个盘点的准确率，非常低。是一个很可怕的数据。我们的产品，我们的一些原材料的准确度只有30%左右。误差非常之大。这些从源头开始，包括新界的品好怎么去设定它。以前很简单，各有各的习惯，每个人建品号的时候，按照个人的习惯和需求建立这些所谓的品好。没有一个格式化的大家认同的方式。所以到我们库房的一个周转率那一年在8%、9%左右。也没有办法让我们的销售部有一个很准确的时间管理的成果给到我们的客户。我什么时候能把货物交到你们手上去。所以我们03年底就考虑到我们该不该上ERP产品。为了能够有效去上ERP产品，当时我们去广州的书城去采购书。采购关于ERP的书全买过来。因为我们要拿过来从各有关部门的主管和相关的操作人员首先得认识这些，ERP的用途在哪里，给我们带来什么样的帮助?以前在03年下半年之前，我们得到的两个信息是ERP的投入非常之大。最起码从软件的投入，几十万，还得要很漫长的导师的辅导过程，实施过程。那时候我们所知道得成功的案例非常非常少。我们也担心，如果上不成的话怎么办?上不成的话会把我们打回原形。我们未来还有两三年，是绝对不敢碰它的。

　　主持人:柳先生当时的一句话从不同的出发点谈了这个问题，他谈到的是管理的变革，管理的变革对任何企业来讲是一个挑战。我现在比较感兴趣的是说，朱总您这边说，当时有勇气去做这个事情，当时是什么能让你有这样大的决心去做这样的事情呢?

　　朱湘军:其实最大的问题在于我们发现了我们的计划没有办法有效地去控制和管理整个内部的生产运作系统，包括它的采购部的一些指引，如何采购，如何去排采。生产都是估出来的。没有一个科学的依据。

　　主持人:我想问杨先生一个问题，刚才朱总也谈到了，我们当时开这个会去谈这个问题的时候，我们每一个业务部门都提出了自己的想法，当时您给的建议是什么?

　　杨壮:当时我们去说首先要多了解这方面的信息，去采集相关的周边的厂商或者一些同行，或者说其他不同行业给出的一些比较积极一点的信息，我们当时主要是从这方面搜索资料。来交给朱总这边参考。我们当时比较支持，作为IT部门，也是比较支持朱总的。所以我们就从这方面对这个事情进行支持。我觉得对IT部门来讲，对信息化是最早的。

　　主持人:你这种意识可能最早的去接触它。而且对它了解比较多。为什么我要提这个问题，因为朱总刚才也谈到的我们企业面临的这些问题。当时怎么想到ERP了呢?

　　杨壮:电算化我们都用过。但是都没有办法解决这个问题。

　　主持人:我们之前已经有过这种实践，已经意识到了IP技术对企业带来的转变。我觉得刚才朱总也聊了那时候买了很多书回来看。但是您的那些书拿回来给谁看的呢?

　　朱湘军:管理层，执行者。还有我自己。

　　主持人:您还记得那些书都包括哪些内容吗?

　　朱湘军:在整个ERP我们是否应该上线，主要的一个管理者是我们一个同僚，张总。他有很强的管理意识。对ERP系统，为了我们如何能够选择一个适合我们的辅导公司，还有哪些软件适合我们使用，他起码用了半年的时间去选型。

主持人:选型是我们信息化建设当中非常主要的环节。我选择的这个产品是否适合我们，能不能解决我的问题。对于我们选型者来讲，第一个方面基础是一方面，没有很好的标准，去做这个事情。另外一个就是说，在选型的过程当中，可能有很多同类产品都摆在这儿。它可能都有同样的功能，我觉得这个过程对企业来讲是一个挑战，但是朱总当时您在这边是怎么样的想法呢?

　　朱湘军:从我们自己的角度来讲，是考虑国内的一些企业为主。比方说用友，金蝶，我们也用过他们的软件。我们也觉得它们在某一方面比较实用。我们发现它在整体的生产运作里面，还是神州数码的ERP跟我们企业的行业特点比较切合。以前我们认识很多台湾的电子行业的厂家在中国投资的时候，它也是在底芯的ERP的软件。我们对它比较有信心，我们了解到神州数码在台湾的电子行业实施有许多成功的案例。

　　主持人:也就是我们当时借鉴了很多成功的案例。他们当中的一些经验，他们到底是怎么做的。哪些企业比较适宜的。

　　朱湘军:他的成功案例在台湾。

　　主持人:我觉得这就是一个中西合璧的企业文化，包括我们很多的运作跟本土企业来讲是有些区别的。所以我觉得在选择的过程当中，我不知道当时杨先生参与进来的时候，您考虑到这个问题吗?

　　杨壮:当时这个问题，没有太多的考虑。感觉就是水到渠成的感觉吧。我们只有在走下一步的时候。主要从经营方面去考虑的。

　　主持人:您说的非常好，我们做所有的事情都要考虑我们的前线，我们的经营，我们的业务，我们的销售。那就是说朱总这边我还想问您一个问题，其实我们刚刚也谈到了，找ERP方面的信息，但是我们经历了这些确实迈过了这个坎。我觉得任何变革它可能都会触及到某一个部门的利益。您当时遇到这种障碍吗?

　　朱湘军:遇到太多了。不管是哪个部门挡道了，我们都会把它撵走。因为它没有办法去开展这个项目的推广工作。因为这个事情会遇到很多的职能部门或者某些个人他的一些权限薄弱了，或者贬低了。这样就他的职能收容了。他会不愿意的。而且有的人会说我以前很好了，干吗在要这么繁忙的时候去学习呢?所以大概百分之六、七十的部门人都不愿意。

　　主持人:对。杨先生您这边是具体执行这个职能的。您遇到什么问题呢?

　　杨壮:当时遇到的阻力比较大。首先我们朱总对我们很大的支持，另外就是我们张总他对我们做的很细致的一些设定，把我们的效益等等一些东西挂钩起来。首先我们除掉的就是这些管理层，管理层首先对这个支持灌输，灌输这些思想。然后再一层一层的来。从上往下来的这种方式，只有打通了上层，再往下面打，这样的话，效果会比较好。而且在执行的过程当中，受到的阻力会比较小一点。

　　主持人:您主要采取什么样的方式呢?

　　杨壮:因为我们当时整天都在开会学习讨论。都是他这几个部门主管，因为大家都很忙，所以利用一些晚上的时间，利用一些周六、周末的时间强迫性的让大家坐下来，灌输一下这个思想，去讨论。当时朱总说我们一个事情一定要上来了。没有讨论的舆论。当时我们讨论是怎么样让大家接受这个事情。怎么样把个事情做好。但是做这个事情花的时间不少，大概花了一、两个月的时间。

　　主持人:去跟大家先达成一致，我先把这个事情讲清楚，需要怎么做?朱总您当时确实做了一个大的决心。但是我觉得从您这边来讲的话，它确实有一个利的平衡，或者说有一个重点的平衡。可能这是一个我的主要部门，这是一个我很主要的领导者，但是在上信息化过程当中，会有一些不理解，会有一些抵触。但是当时您下这个军令状的时候，您考虑到他就是我们的精英，我要把它开除掉吗?

　　朱湘军:在一个企业的领导者，如果不清晰企业的销售思路的话，那他还是很快的离开这个企业比较好。如果他都不支持这方面的工作的话，我觉得他是一个非常片面的，管理能力非常有限的。

　　主持人:我们要长远去看这个问题。我再聊刚才这个话题，您刚才也谈到了。之前您做了这么大的努力，下了这么大的决心，我想问结果，有没有人走掉?

　　朱湘军:没有，后来他们都爱上的ERP了。

　　主持人:对于我们企业的其他管理层和员工来讲确实是非常有效的。

　　杨壮:起到一个强心针的作用了。作为我们中高层执行这个项目的话，如果没有朱总的支持，我们是很难做下去的。

　　主持人:我们做ERP的成功确实是一把手在这里起到了很大的作用的。我觉得在这点上确实是我们成功的一个很重要的因素。刚才也谈到了我们实施的时间并不是很长，大概用了半年的时间。那就是说在这半年时间当中，因为是整个实施的过程来讲，比如说我们可能体现之前的规划一步一步去实施，一步一步去做了。在您这边，您有没有觉得一些跟你之前预想有不一样的地方。

　　朱湘军:有，没有我们预想的那么顺利。在整个转型，导师来帮我们培训的过程中，老师什么时候来，他就来，每一个模块他都给任何一个部门动手。但是这其中也有顽固派，特别是是财务部。该到上课的时候他就不来。后来到最后，我们为了他重新给他们补课。为什么?因为他们怕把他们的一些错误揭露出来。在ERP方面，成本的分开，等等，通过ERP都很数据化的显示出来了。所以对这些软件他们是有很多抵触情绪的。

　　主持人:那这个拦路虎您是怎么解决掉的呢?

　　朱湘军:强迫性。把财务部分开，变成会计部门和出纳部门。然后如果他们不配合的话，我们马上找人回来，做一个候补替队，把他们换掉。

　　主持人:作为一个企业来讲，财务部门确实是很重要的。当时做了这个决定是需要下很大决心的。

　　朱湘军:我们当时相关的网络部，计划部，生产部门他们都很支持。相对压力比较大，是销售部门和财务部门。这两个比较顽固一点。因为他不上ERP系统的时候，部门的职权很大，他们会彰显着个人部门的能力。这样会影响整体的运作。

　　主持人:其实销售部和财务部是我们很重要的两个部门。但是这两个部门确是我们信息化过程当中卡壳的一部分。

　　朱湘军:当时我认为销售人员对我们来讲还是跟我们的工作比较贴近，当然我们不是学财务的这些部门，其实我们很需要非财务人员的协调者，所谓非财务人员协调者，他能把财务部的意识转化成我听得明白的方式告诉我。如果我直接跟财务部说的话，财务部人也不明白我说什么。中间协调的人去把我们理解的事情灌输给财务部，这是我认为作为企业资金运作或者说财务分析的一个核心人物。当时这个角色谁来扮演。我们公司有个财务部，财务总监，当时他在这方面的描述比较差。所以我当时想，如果不行的话，我们只能把老的财务部的人员撇开。当时上了ERP，财务部也没怎么顺畅，因为财务部仅仅在部门内有协调，对内部的其他部门的像仓库，销售计划部门都不是很顺畅。像大办公室，您把小办公室的扫出去，对大办公室是没有用的。我们没让销售的主管作为这个模块的领导人，让一个普通的人员去当模块的一个上线领导者，那他在一个低阶位的职员的时候，他对新东西的认识比较快。另外他也没有太多的老的思想，还有他的官本位的想法。也就是在这个时候，销售部的领导是听命于下面人员的指挥的。

　　主持人:我觉得这是很有特点的一个。然后我想请教一下杨先生这边，朱总在这个位置上做这些切实是可行的。但是杨总您会有一些不同的。

　　杨壮:当时我们主要是有高层的部门给我们一个比较好的支持。就是你们放手去做。有什么问题向上面反映。企业有什么意见，有抵触的时候，要有沟通渠道，向上级反映。我们主要是通过一个小组跟各个部门进行沟通和协调。所以当时开始是有点不太好做，后来大家慢慢对这个东西认知了，慢慢就没有那么大的阻力了。

　　主持人:当时告状的是不是很多。

　　朱湘军:没有，他们不敢告状。因为他们知道我跟杨总他们都是一个想法的。

　主持人:有的需求是跟目前做的事情是相悖的，怎么解决的呢?

　　杨壮:如果是从业务或者是实际情况有问题的话，我们会尽量跟实施的顾问去沟通。看看有没有办法能够解决我们的问题。或者说确实解决不了了，我们只能从内部去适应它。我们首先看能不能解决问题，这个是最重要的。因为我们当时上的是确立我们业务流程线，如果他的想法跟我们的业务流程有抵触的话，或者有相悖的地方，我们看看哪方面会格掉，哪方面会好一点就才能他这个方面。如果他的想法不是很好，那就只能让他去适应我们的流程。

　　主持人:我们信息化有两个点。在国外的信息化当中，我们的业务需求由IT技术去实现。在本土是以IT技术去完成业务需求。你们当时为什么会有这么合理的想法?

　　杨壮:这也是在实践摸索当中，当时也没有说很多的这样的先知。我们只是摸索着去做的。

　　朱湘军:我们在实施之前做了一整年的工作。

　　主持人:我觉得你们用这么长时间的学习也确实是一个很痛苦的事情。刚才您谈到了想用ERP去实现这个过程。因为我知道在这之前，您有没有预期过会不会达到您预期的效果。

　　朱湘军:有。当时对于我们来讲，最多的就是负面影响，上线不成功的很多。跟我们差不多的中小型企业还有大型企业我们都没有在他们身上得到很多上线成功的案例。我跟他们聊了以后，他们都说你上这个干什么，劳民伤财的。我们当时为什么一定要上呢?因为我们发现它给我们带来的好处非常之多。第一个规范我们业务方面的流程。还有一个很畅顺的数据处理的平台。它能引导我们从销售、计划排查，采购包括我们的供应商，包括让他们觉得上了个这个软件之后工作起来非常顺畅，还有计划性。大家都能够及时的依据工作下的指令，去完成很多的工作任务。自从我们上ERP之后，我们基本上根据产品的需求，每个月会有一个销售计划会议，这是一个综合会议，包括销售部，计划部，财务人员，公司领导等等地我们组成一起来开会。针对市场上每一个产品的需求不一样的时候，结合到我们的公司其他资源的配合，我们定下来我们这个月怎么去开展这种销售活动，和生产运作的一个体系怎么去引导内部，包括采购供应商来讲整体的配合，我们做得非常顺畅。

　　主持人:这也就是我们刚才谈到的我们在运营这块做得非常好。在应用过程当中，我们看到了很多的好处。在应用过程当中，对您这边来讲，我们在实施完成之后，用起来之后，包括我们对企业这边的态度，还有员工的反映，是不是跟我们预想的一样呢?

　　朱湘军:我们刚开始的时候是十五个用户。当时大家认为够了。后来我们发现不行了，我们把在ERP上面的工作的人员撵下来了，我们发现了他们在这个上面离不开了。后来又增加到25个，现在是30个，我们现在还准备增加。因为我们未来也在跟神州数码在商谈另外一个事情，就是我们准备上一个PDN软件。

　　主持人:大家很习惯去做这样一个事情，而且确实觉得这个事非常好了。而且这种方式跟以前的方式来讲，大家能够很热情的去接受它。那它确实能给大家带来许多能看得见的好处吗?

　　朱湘军:很多信息是共享的，它可以实施表现出来的。以前我们想的是今天我们到底销售的哪些产品，不知道，需要去问一下。现在就不用了，我们上ERP系统去查一下，今天销售了多少票，产生了多少费用，赚了多少钱，马上就能看得到。不像以前，要每个月十天十五天财务部拿过来一个表给我们看。

　　主持人:其实ERP确实是一个管理很好的工具。那么从管理工具来讲，朱总您自己感觉好的在什么地方?

　　朱湘军:轻松了。因为流程化的管理，内把一些职权往下下放。你可以不在这个流程里面，不需要你什么事情都去批，去所谓的人为控制。因为大家对ERP系统有一个规范的动作和行为。

　　主持人:杨先生这边你们网络部门对ERP也是必不可少的应用着的。在运用过程当中，我们网络部门也是做了很多的工作。

　　杨壮:从系统的维护，还有ERP它的实施，实施运作后，我们要保证它运作的流畅，保证数据的准确性，就是它的一些数据到底会不会有一些异常。我们会做好这些后续的维护。不然就会出现思想的一些滞后情况。反正我们从软件、硬件都要去关注它，使我们的工作量也增加了。

　　主持人:但是我觉得这是很有成就感的。确实给企业带来这么大的变化。大家的认可就是一种成就感的。我们之前也谈到了一种标准和流程，包括我们建设ERP来讲，对企业也是一种操作的改变。对ERP来说，我们也有不同的标准，还有很多的考核指标去完善，我们当时这些工作是一个很大量的工作，我们是怎么推进的呢?

　　朱湘军:像仓库吧，大家都很头疼的问题。可以这么说，如果没上ERP系统，仓库的准确率很低，能达到80%的企业真的非常少。而我们现在可以说盘点的准确度能达到98%以上，包括一些流程的东西。我们现在用一点循环盘点法，这样让大家在运行当中感觉到有这种需求，我们大家共同维护它。

　　主持人:杨先生您这种在协调这些部门，改变他们习惯的时候，不是有一些具体的框架出来?

　　杨壮:我们最开始是从我们的流程开始，把我们流程规范好了以后，我们一直按照这个流程运作。当然作运作过程当中，也会出现一些特殊情况。我们避免跳出流程的这种状况，我们宁愿多花点时间，这样子我们从根本上保证这个流程的稳定，不会出现这些特殊的情况。所以我们一直说不允许有特殊情况出现。到现在为止这些都是不予执行的。而且要按照流程去跑。像出货的时候，他们去先拿的情况，我们是绝对不允许的。从整体来说，其实也不会差很多，实际上对我们流程的稳定性非常重要。

　　主持人:我们之前会有一个流程，但是这个流程是不是能实现内不能推进下去是不是很重要的呢?朱总是不是很强硬的支持推进这个事情呢?

　　朱湘军:我可以说去引导他们去他的各部门的需求方面，这个流程是我们制订的，也可以修改的。如果他有什么地方根据新的业务的需求，我们可以重新去修改它。我们可以定期进行评审的。

　　主持人:也就是我们定期把IT部门等等召集在一起，来商讨我们的这个流程是不是适合，大家一起来做一个决定。从这个角度来讲，可能业务部门在这方面的接受度会比较高，他感觉到融入其中的意识会更强一些。

　　朱湘军:这样来讲，对他的帮助是最大的。现在对他来讲，他要查出以往的销售状况，对客户更加清晰的了解，他会带来哪方面的帮助。那些数据都可以在ERP上面很快的调出来。形成各种的图表，提供给他去分析这个市场状况是怎么样的。然后他们根据这些数据的变化才能调整他们市场的一个策略。另外交货的准时跟以前基本上是没办法去对比，他们现在这样的服务很多客户都接纳我们，很多时候我们让客户对我们的满意度提高，我们将会准时，基本上我们承诺客户的都能交出来。不像以前交不出来是什么原因，我们也不知道。我们搞不清楚是采购部门的，还是生产部门忽然间缺省了。现在实时的反映出来了。

　　主持人:我觉得我之前需要很多的引导，我们在引导之中做了很多的工作。

　　朱湘军:相对来讲肯定没有刚刚实施的那么顺利。因为他们也是习惯的这种旧的模式。

　　主持人:是不是之前的版本再次上演。

　　朱湘军:如果再上演的，说实在，我们可能也没有太多的时间再强行的在那方面去做那些工作。不过那的事情在05年当中伤害比较深的。因为在加工厂里面有效的贯彻这个体系，我们跟管生产的副总争执起来了，我们当时有很大的思想的差异化，有很大得分歧。最终我们迫不得已跟他分开了。当时根据很痛了。

　　主持人:也就是我们对这种观念的创新对于企业来讲是一件很痛苦的事情。但是从长远来讲的话，我觉得在这个过程当中做一些牺牲也是很值得的事情。那就是说在我们加工厂这边，它有一个比较好的地方，就是有我们公司这边的实施成功的案例让它们去借鉴。杨先生在加工厂这边也是在推进这个事情吗?

　　杨壮:因为当时它一个是基础数据比较杂。再一个就是人员做的东西都是手工做的。他们自己有自己的一套工作，很散，很乱。当时我们最大的一个方式，就是把这些资料整理好，然后把它准确好，这是当时工作量最大的一个部分。因为他们当时的人员都接受比较好的。所以灌输下去不是很困难。我们当时花了一个月的准备，一个月的实施，两个月把这个东西弄上去了。我们把这个前期工作，这个数据的整理，还有我们一些调研，我们自己做好了。我们在上线之前，前几天，我们找神州数码的人看我们准备的这些做得怎么样。他们当时很吃惊，他说很好，你们自己就把它弄得这么好，他过来只是来做一些建议的事项，然后我们就上线了。当时我们感觉非常有成就感。

　　主持人:从IT部门来讲，我们在信息过程当中是压力最大的一个部门。但是我觉得杨先生您这边最幸运的就是遇到了朱总。因为时间的关系，我想朱总这边能不能回头去看一下，我们之前有一片谈视声电子的ERP的文章，我们企业成功的迈过了这道坎，您现在有没有什么感触?

　　朱湘军:我觉得我们就是绝对不能没有IT部门，而且我们的ERP系统绝对离不开电的辅助。

　　主持人:我觉得这是一个非常成功的一个点。杨先生这边怎么讲?

　　杨壮:回过去的话，我觉得辛苦，因为我们当时上线确实是每天每夜的，继续做培训等等，大家都非常累。当时这段时间的付出我觉得是值得的。首先对各个人员来说，在意志上有一个根本的转变。对信息化的认同感是非常强烈的。整个企业的运作慢慢流畅很多，对我们来说，我们的一个维护，对我们的工作带来很大的帮助。我们通过这样的事情，对企业我们的这些部门人员也是一个比较好的鼓励吧。

　　主持人:我觉得朱总最后再讲一个问题，您觉得根据企业的信息化的成功，您想怎么样评价IT部门呢?

　　朱湘军:以前我们根本不注重IT部门的存在性。以前它只是我们公司电网的维护，修机器的。现在它是一个管理的非常重要的部门。按我们公司张总的，后来对ERP上线的总结，如果再有未来，我们重开公司，我们会马上上ERP。

 

　　主持人:朱总的一句话给我们IT业的人们一句强心剂了。也是一句肺腑之言的。我觉得最突出的一点就是我们在信息化过程中，最初要有一个比较崭新的路程。而是我们视声电子是电子行业的一个典范。所以我们视声电子也会成为我们同类企业借鉴的一个非常好的点。也非常感谢两位来到我们的聊天室，由于时间的关系，我们的聊天到这里结束了。我想网友们一定会有很多的问题，我们会在今后多跟网友们继续聊这样的话题。谢谢。

　　朱湘军:谢谢。

　　杨壮:谢谢。