银监会成立三年来最大规模的机构调整和岗位调整正徐徐拉开帏幕。

　　截至3月17日，在36个省(市)银监局中28个省(市)银监局陆续向银监会人事部提交报告，将在原有的监管处室基础上增设新的处室和岗位——非现场监管处或主监管员，如上海银监局将设立专门的外资银行非现场监管处，安徽银监局将针对不同类银行设立专门的主监管员，共同组成一个非现场监管处。

　　在银监会层面，一个新的监管部门——监管四部已获中编办批准，正在积极筹建中。这个新部门的主要职能是监管政策性银行、资产管理公司和即将成立的邮储银行，其中有相当部分源于原监管三部。根据人随业务走的大原则，四部的人员主要从监管三部分离出来，同时也会调来部分监管一部的人员。目前部分人员已经确定。

　　上述调整只是一个更大计划的一部分。根据最新的人力资源配置方案，仅银监会机关就将有上百人陆续转变岗位——从现场检查转向非现场监管。

　　方案的基本目标是：在近2-3年内，银监会机关的非现场监管人员要占监管人员总数的三分之二，现场监管人员占三分之一；省银监局和银监分局因为更侧重于现场检查，所以配比刚好相反，非现场监管人员只占三分之一，现场检查人员占三分之二。而在此之前，专门做非现场监管的人员寥寥可数。

　　3月24日，银监会人事部副主任李莅春在自己的办公室里给记者算了一笔账：“(银监)会机关有400多人，其中监管人员约占70%，大概有280多人，这样算来将近200人将进入非现场监管岗位。”

　　伴随着组织机构的调整和职责的重新分工，银监会还将对监管业务流程进行再造。而这一切，被银监会主席刘明康称之为“银行业监管的一次革命”。

　　“外科手术式”监管

　　银监会上下如此大动干戈，源于一种前所未有的迫切感。“今年年底中国金融市场就彻底开放了，如果监管的创新跟不上银行的创新步伐，怎么去提高银行业的竞争力？科学有效的监管才能让银行业可持续发展。”3月30日，银监会人事部主任阎庆民说。

　　银监会成立三年来，每年都要在全国范围内开展几次“地毯式”的大规模现场检查。然而，声势浩大的检查“战役”并非总有斩获。不时有一些扑了空的监管人员抱怨，累了一场下来，却没发现什么问题。“战役式的检查花钱不少，但收效甚微，缺乏针对性。”一位监管人士反思道。

　　这跟组织机构和岗位的设置也有一定的关系。过去，一个监管处室既承担现场检查的任务，同时又负责非现场监管，实际上大多数精力都投入了现场检查中，然后在此基础上形成监管报告，少于持续对金融机构的数据信息进行系统监测和分析。李莅春坦言：“非现场监管的手段和技术还比较弱，人员也比较欠缺。”

　　然而，国际同行的情形大为不同，也让银监会在参照中发现了软肋所在。不少比较成功的银行业监管当局都以非现场监管为主，设有初级、中级、高级分析师等职位，专门从事数据信息的监测分析，发现问题后再有针对性地组织现场检查。

　　一场事关监管流程、岗位设置的大调整势在必行。

　　在银监会，不少人都听过刘明康的一个比方，把监管人员比喻成“医生”。刘明康认为，监管人员就跟医生一样，要先诊断病患哪个部位有问题，然后再通知有关的医疗人员，对症下药开处方，不能动不动就搞全身检查。因此，刘明康倡导将战役式检查变为“外科手术式”的精细化监管。

　　所谓精细化监管，就是由非现场监管人员通过对金融机构的数据信息进行监测分析，如果发现风险点，再组织现场检查。如此，便可让现场检查有的放矢，大幅度降低监管成本。当然，这一做法必然带动人员、岗位职能和机构等一系列调整。

　　设置监管“前哨”

　　精细化监管的关键一环就是大量增加非现场监管人员，由他们充当现场检查的“前哨”：负责收集银行业金融机构的报表，处理漏报、迟报问题，定期(按月度、季度)对报表进行分析研究，对风险状况进行评估和判断，并发出预警。如果有必要，再为现场检查立项。

　　“前哨”将被设置在银监会的六个监管部门——监管一部、二部、三部、四部、合作部及非银部都将新设相应的非现场监管处，并设立主监管员。

　　李莅春介绍，针对不同类型的银行，主监管员制有三种模式，第一类是针对工、农、中、建、交行等大银行，由2-3名主监管员组成主监管员组，组长由该处处长或主管该处的部门副主任担任；第二类是中型银行或其他非银行金融机构的非现场监管处，要一对一地设主监管员；第三类是小银行，以一对多，即一个主监管员负责监管几家小银行。

　　在省银监局和银监分局，也要设置非现场监管处室或主监管员。通常一个监管处设1名主监管员，如果该处监管的法人机构中有一家中型银行，则增加一名主监管员。对于银行的分支机构，也配备非现场监管员，他要按照上级对口主监管员的指令，补充分支机构的监管信息。

　　“实际上主监管员是个领头人的角色，是否有风险点，是否需要现场检查由他来定，并与现场检查联动。”银监会人事部三处处长田贵庚说。具体而言，主监管员对现场检查进行立项要事先征求现场检查人员的意见，反过来，检查方案的制订也要征求主监管员的意见，检查结束后，检查结果报告要移交给主监管员继续跟进整改，主监管员必须在征求现场检查人员的意见后进行CAMEL评级，撰写年度监管报告，同时制定下一步的监管方案。

　　此外，为了培养监管人员，也为了防范风险，银监会规定，非现场监管人员之间及与现场检查人员之间要定期轮换，频率分为18个月、24个月，同一岗位最长不能超过5年。

　　重设五大流程

　　“地毯式”检查不可能天天发动，那么长期持续的监管就只能由非现场监管来承担。牵一发而动全身，加入非现场监管这一重要环节之后，银监会对整个的监管业务流程进行了重新设计。

　　新的业务流程亦是一条完整的信息流，每一监管环节都将被记录到银监会新的数据系统中，使被监管机构各方面包括历年的所有信息都一目了然。“原来我们的监管信息前后是断裂的，前一阶段的监管成果没有利用起来，不能及早发现风险点，结果监管员就像救火员，哪里出了风险就扑向哪里。”李莅春说。

　　这个数据平台之重要，乃银监会一项三年的大规划。早在2003年11月，银监会就计划用三年左右的时间建立一个“统一规划、统一管理、统一标准、资源共享”的非现场检查信息技术平台。银监会称其为“1104工程”。

　　银监会有关人士解释说：“这不光是一个IT系统的更新，更是一个信息化管理系统，今后这个系统还要跟银行的IT信息管理系统对接，有利于银监会敦促银行改善风险管理。”他把系统与负责分析研究的非监管人员的组合称之为“机器＋人”组合，以此来提升银监会的监管效率。经过长久的准备，3月初，这个数据平台开始试运行。

　　经过重新设计的业务流程包括5个环节。

　　一是信息采集加工阶段，由银行向银监会信息中心报送24张基础报表和特色报表，然后由主监管员通知迟报、漏报、错报的银行，对异常变动进行追查，询问银行原因，确认数据质量，追收报表。

　　二是日常监管分析阶段。由主监管员分析生成报表，进行风险评价和预警，同时分析内外部审计报告、国际评级机构评级、国内外财经分析等其他信息。

　　再者是监管周期综合分析阶段。由主监管员运用非现场风险矩阵表，对法人在一个监管周期内的七大风险进行定性的非现场综合分析，识别银行风险薄弱点与趋势，制订下一步监管方案，并依此提出现场检查立项。所谓监管周期，对大银行是一年，对中小银行是一年半至两年。根据前者提供的风险分析结果，现场检查处再制定检查计划和方案。

　　其后分别是风险评级和后续监管阶段，根据上述监管周期内非现场综合评价与现场检查的结果，对法人机构进行CAMEL评级。非监管员及非现场处处长会提示银行关注重点风险，跟进整改情况，根据风险评级情况进行三方会谈、与董事会或高管层的审慎会谈，撰写年度监管报告。

　　整个过程中，监管部门始终保持与政策法规部、统计部及各银监局的信息衔接，以使各银监局在银监会的统一指挥下展开非现场监管和现场检查。

　　实际上，5个监管环节的组合是将银监会的资源从上至下进行了重新整合，以此在原有的人力基础上提高监管效率和专业化水平，或许，这也正是银监会在WTO后过渡时期面对新挑战的迎战方式。