明骏是一家进入中国大陆发展的台湾服装企业，通过采用快速低成本发展战略，很快占据了主流的市场地位。但随着业务量的不断提升，其生产和销售订单管理上都进入一个规模的瓶颈。
为了解决这个问题，明骏的领导层选择了信息化作为解决思路。4年前，它选择了一家国外ERP产品，耗时两年，结果却失败了。后来，它又选择了国内品牌的ERP软件，同样还是行不通。
平静两年后，明骏又将ERP的要求提出来了。但有了失败的阴影，明骏在信息化管理实施上有些茫然了。
行业复杂多变
拉链行业是一个生产零碎、多变、无序的行业，尽管拉链行业的原料只有3种，却有成千上万种半成品，再将这成千上万种半成品生产成无数成品，其计划因此变得异常复杂，涉及编织、漂染、接头生产等；再加之拉链行业的订单往往是高频度、低数量，使得拉链行业对管理的要求非常精细。
明骏也同样面临这样的行业要求。其生产方式除拉链拉头外包外，其余均是自己生产，其中有一部分是半成品。这些产品1/3是国际业务，其余的则主要通过各国总代理进行。这种模式对交货期的要求高于对质量的要求。
而且，拉链行业一向实行的是按单订制，每个订单的颜色、质料和式样，甚至拉头都有区别。基于此，它每天订单量都是上百，化成生产指令就更多。物料数量达到五六千个，产品型号也有900个左右，常用的就已有600个。
这种行业的复杂性让明骏的管理误差越来越多。在信息共享方面，目前各个部门的报表对不上口，信息收集的效率和准确性得不到保障；成本核算则要应对不同折扣的成本核算，任务量过大。在订单审核方面，由于订单很长，凭人工审核根本不可能，容易发生错误，而且订单搁置时间长；供货周期短，生产进度跟踪不够及时等等。
面对这种困境，4年前，明骏试图通过实施ERP来改善面临的困境。当时国外品牌的ERP产品表现突出，而且管理理念比较先进，所以他们选择一个国外品牌的ERP软件。经过两年的实施时间，耗资几十万元实施费用，但却总不能成功应用上线，最终以失败告终。
对于这项工程的失败，事后明骏进行了自身的总结：过程中没有形成成文的需求分析，因而与实际的需求有一定的脱节；在实施这项工程的过程中，原ERP项目组由企业的总经理亲自挂帅，总经理对项目很关心，但由于事务过多，参与项目时间得不到保障，从而无法保障执行的到位程度。
害怕再蹈旧路
“上ERP是找死，不上ERP是等死”，这句业内名言一直广为流传。为了不让自己等死，明骏后来又找了一家国内的软件企业进行合作。
由于日本的YKK是业界标杆，其ERP系统是定制开发的。因此后来明骏也选择了定制开发的道路，由当初实施其财务软件的厂商定制开发其ERP软件，明骏投入了大量人力物力，而这家软件公司前后共花了4年时间进行开发，但明骏一些新的需求仍不能完全满足。最后这家软件企业也放弃了，认为明骏的需求不可实现，太独特了。
如此折腾之后，明骏对于ERP的实施的热情度也下降了。但管理的问题始终没有得到解决，而且越发明显。为此，在平静了两年后，明骏又把ERP实施提上了议程。
在竞争越来越激烈的市场环境中，企业的规模大小对于应对冲击至关重要。明骏已经给自己定好了目标：未来两三年之内，销售额做到2亿元，从而走到行业最前；尽量做到产能翻一番但人员数量不增加多少；现在整个拉链行业的人均产值大概10万元左右，而明骏目前不到20万元，将来要做到人均产值50万元左右；目前订单数量在未来3年之内也要做到翻番；提升在交货时间、质量和品牌上的竞争力，未来3年在国内和国际市场赢得更多的份额。
为了达到这些目标，明骏目前主要关心如何通过信息系统解决这些问题：1、如何让订单流转更快；2、统计质量数据、物流数据等，提升客户服务；3、计划利润与实际利润的分析，找出差异所在。
虽然已经有了两次实施ERP的经历，但目前明骏的信息化基础并不理想。没有单独的信息部，日常维护计算机的小组目前挂在总经办下，算上部门主管一共才4个人，主要进行一些日常硬件维护工作。应用软件方面仅使用了财务软件，而ERP实施未能成功，合同都解除了，因为信息小组的员工自己开发了一套简单的订单处理系统，希望能缓解大量的手工订单处理工作，但这个系统还在测试阶段，能否达到减少工作量，加快订单处理效率还未知。
这样的信息基础，再加上两次失败的经历，明骏对于信息化管理已经有点后怕了，但如果不再实施信息化管理，那明骏面临的瓶颈会越来越多，不利于企业的进一步发展。当务之急，明骏该从何下手，从而可以正确实施符合自身需求的信息化管理呢？