被踢出来的信息中心
就在前几天，赵凯突然接到通知，集团董事会决定把信息中心独立出来，成为独立核算的IT公司。
说到集团要把信息中心独立出去，赵凯早就听到风声了。宏纬集团是一家集科、工、贸于一体的大型企业，是以建材、房地产开发为主导产业，以国际贸易为辅的集团公司。虽说不是数一数二的大企业，在当地也算是数得着的民营企业。
民营企业有着自己的特点，对信息化重视不够。认为信息中心是花钱的部门，不是赚钱的部门。赵凯年轻气盛，听到这种话总觉得不服气。可是自己部门的确没赚来钱，想找人理论说话也不硬气。
今年初，就有风声说集团想把信息中心独立出来。赵凯一开始很高兴，觉得自己大显身手的机会到了。独立出来，自负盈亏，业务部门需要服务，就要先付钱，这下赚不赚钱就可以体现出来了。
可后来仔细一想，虽然大型企业的信息化部门实体化，对内承担信息化建设，对外独立经营，是比较流行的一种做法。可是风险也挺大，一方面已经独立成功的信息中心并不多，由信息中心改制而成的公司也并非都像宝信软件、一汽启明那样能够修成正果。失败的例子也有不少，可见信息部门的独立，并非适合所有的公司，也并非随意到头脑一发热就可以拍板的。
一方面宏纬集团在当地虽然小有名气，可是对信息系统的重视有待进一步提高，以前信息中心属于企划部的下属部门，只有几个人，企业的IT系统也并不完善，独立以后根本就拿不出有竞争力的独有产品。
于是，赵凯不再一门心思考虑独立了，但是风声越来越紧，公司内部也传得越来越厉害，赵凯才不得不认真开始考虑独立的事项了。
一分钱掰成两半花
接到独立的通知后，虽然前途并不明朗，赵凯还是决定拼一拼。幸亏准备做得早，原来有风声的时候就开始运作准备开拓市场，刚刚独立出来几天，就已经做成了第一笔生意。
钱虽然不多，只有1000多元钱，但总算是有钱入账，赵凯很高兴。都说信息中心不赚钱，现在我们也能赚钱了，正好让领导看看我们信息中心也不是吃闲饭的。可冷静下来想一想，集团对信息化的投入并不重视，原来没独立时每年的规划也就是100多万。独立以后，估计集团每年只会给七八十万。靠集团自己的业务肯定是养不活独立出来的公司，几乎可以说是零收入。
看着原来信息中心出来的兄弟们，其中不乏自己亲手带出来的徒弟，赵凯感到压力很大，怕公司毁在自己手里。原来在集团时有60％的把握就敢做的事情，现在有90%的把握才会做，感觉就像花自己的钱一样，恨不得一分钱掰成两半花。虽然灵活性比以前大了，风险也更大了。
业务不好开拓，赵凯现在只能想办法降低费用。在和集团谈独立的时候，就约定好将来在财务方面一定要和集团彻底脱开，不给钱就不提供服务。
招聘领导
可光是这样也不行，市场需要开拓，管理需要加强，更需要开发出自己的软件产品。虽然集团任命赵凯做新公司的经理，但赵凯感觉自己毕竟年轻，能力有限。为了能让新公司快点上轨道，赵凯决定招聘一个总经理，也就是自己的领导。新领导不仅要懂技术，更要懂业务，公司刚成立，最重要的是市场开发，把产品卖出去，先把公司养活。
可招聘也不是一件简单的事情，平常招的都是自己的下属，这次招聘的可是领导。招什么条件的，有什么注意事项，人招来了公司还会不会按自己的思路走下去，赵凯想到了老同学王宾，想让王宾给出出主意。
王宾听了赵凯的烦恼，说：“你先别急着招聘，人招来了，就要给报酬，你现在应该先搞市场开拓和产品研发。” 可具体应该怎么运作，王宾也说不好。对于新公司的出路和未来的打算，赵凯陷入了沉思。
◎ 点评人
刘 AMT Research研发顾问
李林 北京并捷信息技术有限公司董事长兼总经理
鹿泽光 圣中集团股份有限公司通信中心主任
吴正宏 中国石化教授级高工
张振坤 凌云科技集团信息管理中心主任
敲警钟
不要拔苗助长
在条件成熟的情况下，信息部门的独立是可以的。但是在不成熟的条件下拔苗助长，结果只能是失败。
宏泰集团董事会的决定对宏纬集团和赵凯领导的信息中心都是十分危险的。我想宏纬集团董事会做出这个决定过于草率了，这也正体现了他们对信息化的不重视。
独立的代价
对于宏纬集团而言，作为民营企业，民营企业的生存是第一位的，如此精打细算是可以理解的。但是如果由于这个原因，把信息中心独立出去，那宏纬集团以后的信息化建设的风险只会增大不会减小，除非宏纬集团以后不会进行重要的信息化建设。
信息中心必须考虑到外面寻找市场机会来养活自己，对内部服务的关注力肯定会下降。信息化的本质是管理，管理软件的本质是完成“管理和软件的对接”。而且信息化建设是一个不断完善的过程，没有哪个企业能一口吃个胖子。
如果企业内部没有一批既熟悉企业业务又懂信息化的人，那么面对现在良莠不齐的管理软件市场，企业进行信息化建设如同“瞎子摸象”。也许现在看来，信息中心独立出去后能够节约不少费用，但是如果信息化建设一旦失败，我想宏纬集团交的学费可能远远不只这些。
对于赵凯领导的信息中心，我很担心他们能支撑多久。首先，他们不具备很强的研发实力。虽然他们对行业可能很熟悉，虽然开发行业应用软件也不是那么难，但是没有过硬的产品，怎么会有生存的基础？其次，市场在哪里？虽然宏纬集团在当地小有名气，赵凯领导的信息中心会借点光，但是我很怀疑当地的市场空间有多大？再加上现在林林总总的软件公司不胜枚举，市场空间已经大打折扣。
刚开始1000多元的单子并不值得高兴，也许这是市场价值的真实体现，市场空间决定了他们不会有大单子。即使这样的单子有很多，但是能养活得了一个公司吗？我想这不是招聘一个总经理所能解决的问题，如果要招聘的话，我想需要招聘的人员还有很多，招一个光杆司令是没用的。
独立有利有弊
信息部门作为一个独立核算的实体独立出去，企业、信息部门、业务部门三者之间的关系变成了一种市场行为，会带来许多的优势：
◆对于企业来说，将软件开发、系统维护等具体的IT业务外包出去给独立出去的信息部门，可以使企业将精力集中在核心业务上面，同时降低成本，提高边际利润；
◆对于信息部门本身来说，成为一个独立核算的经济实体，通过市场化的运作实现自身的盈利，一方面，对其内部人员形成有效激励；另一方面，可以更好地利用资源，创造更多的社会价值。
◆对于业务部门来说，在提需求的时候开始受到约束，需要考虑成本因素，行为更具有经济性，有利于整体效率的提升。
◆从信息化建设的角度来看，目前国内很多企业信息化建设的主体仍然是信息部门，这往往使得信息化建设与业务部门的需求脱节。而如果信息部门独立出去，就会从客观上促进业务部门成为信息化建设的主体，从而有利于信息化建设的成功。
同时，信息部门作为一个独立的实体，也会带来一些弊端。比如前面提到的对内部服务关注力下降的问题。另外，还有信息化建设的控制权问题，一旦信息部门完全独立于原有公司，就必然会带来信息化的风险。在市场上永远可以找到更便宜的供应商，但服务水准则是千差万别的。服务的模式与成本能不能得到其主要用户或是惟一用户—公司内部业务部门的充分理解与接受，这是最关键也是最麻烦的问题。
最后，独立应该循序渐进。信息部门作为成本中心，不仅包括显性成本，如巨额的IT投资，也包括隐含的成本，如IT部门价值没有得到充分发挥和体现，人才的浪费，还包含人才流失所带来的高额的沉没成本。作为追求效率和价值的企业来说，如此高昂的成本确实难以承受。因而在条件成熟的情况下，信息部门的独立是可以的。但是在不成熟的条件下拔苗助长，结果只能是失败。一个可行的选择是，信息部门在条件允许的情况下可以接一些外面的项目，这样可以发挥信息部门的价值实现一些利润，同时为以后的完全独立积累一些经验。
IT也许是一件皇帝的外衣，大家都说好，就没有人敢说不好了。企业的信息部门，其实是处在一个看起来很风光，做起来很尴尬的地位。
看到这个选题，不由得笑了一下，说不出来是什么滋味。这个选题真的很有意思，隐隐感觉把心底里的一些东西给捅了出来。似乎有话要说，但又不知道该从何说起，几天也没能理一个思路出来。
企业的信息部门，其实是处在一个看起来很风光，做起来很尴尬的地位。IT技术发展到了现在这个时代，几乎没有哪个企业敢说不需要IT，也几乎没有谁可以否认IT的重要性。但是，这么好的一件事情，做起来却总是别别扭扭的，很难说问题出在什么地方。
有时候我在想，IT也许是一件皇帝的外衣。大家都说好，就没有人敢说不好了，谎话说一千遍就变成了真理。凡是给IT大唱赞歌的，总是那些圈子里面的人。有的人做研究，有的人做产品，有的人做服务，总之大都是些以IT为生的人。而圈子外的人又怎么看呢？应该说，也有不少人说IT好处的，但大多都不一定出自于真心。有的人是叶公好龙，有的人是滥竽充数。更多的人是在撑门面，生怕被别人说落伍。
对于一般的企业而言，信息中心是当然的成本中心，它不可能盈利，每年总是投入再投入，且很少有人能说得出所产生的效益在什么地方。其实它只是一个服务部门，现实一点说，信息中心和后勤部门乃至小车班、电工班一样，都属于为正常的生产经营服务的一个部门。
具体情况具体分析
信息中心之所以要独立，是因为价值得不到承认；待遇不公；没有理想的发展空间。
一般来说，在没有准备好的情况下，信息中心还是不要“独立”的好。据一般地了解，独立的信息部门往往总是以失败而告终。所谓的失败，一方面是指经营不下去，破产倒闭；还有的就是自身发展得很好，变成了一家真正意义的IT公司，和原来的企业完全脱离关系。这样的独立结果，恐怕也不完全是制度设计者的初衷。
但是，话又说回来，既然企业对信息化重视不够，认为信息中心是企业的负担，而把信息中心“踢”了出来，我觉得这倒也不失为一个很好的机会。
信息中心对于企业而言，的确是一个只会花钱的地方。加上如果企业对信息化的认识又不到位，信息中心在企业的地位也是可想而知的。自己拼命地筹划各种完美的方案，整天把自己累得要死，却得不到一点点的认可，在这样的企业里混，还真不如独立出来的好。
什么情况独立最好？
首先是要做好自己公司的定位。到底是要做产品还是做服务，做集成还是做研发？自己的优势在哪里，你的目标客户是什么？有没有叫得响的产品或服务品牌；你的市场和客户在哪里？也许是内部市场足够，也可能是在某一领域，也可能是在某一行业，有垄断性的市场或者客户等着你的开发；要有合理的股本资金组成；还要有一个良好的团队。
一般来说，刚独立出来的公司，把原来的企业作为自己的第一个客户，实行IT项目总包，签订服务合同，作为独立出来公司的第一桶金，应该是一个最可行的操作方案。
IT服务外包
企业的IT部门，主要职责就是对企业提供IT服务。既然如此，干脆不如让原来的企业把IT服务进行外包，IT部门作为专业的IT服务提供商。同时，IT服务外包也是IT部门独立出来后最适合做的一种业务。
那么，在IT部门独立后，成为独立的服务商，最好还是分为两个部分。可以外包的那一部分，主要是辅助规划、技术培训、项目实施等工作，可以等完全独立出去，做大做强，应该作为以后的重点业务发展方向；把不能外包或者外包出去意义不大的部分，主要是项目规划、项目管理、系统维护等，保留为日常的近期业务。
由于IT外包在国内尚属起步阶段，相关的成功案例和经验还十分缺乏，虽然国外有关信息技术外包的理论和实践已经较为成熟，但是由于各国的文化背景及市场状况迥然不同，各个企业之间的情况也存在着种种差异，国外的理论和经验还必须与中国的现实和实践相结合，所以，必须对适合中国企业和现实的信息技术外包的理论和模式进行进一步的研究。信息社会是学习和创新的社会，中国已经加入了WTO，随着中国信息化的进一步推进，中国企业信息技术的外包发展必将有着广阔的前景。
打气
相信自己
作为这个刚刚分出来的小公司，相信自己是最重要的，要学会将弊化为利的起点，利弊兼有才能成功。化压力为动力，去给自己减压！
既然企业宣布自己独立了，就应该放开手脚去努力做事情。
从哑哑学语到自己挖掘知识，从实习生到部门的负责人，从给别人打工到给自己打工，每一个人都有成长的过程，就像赵凯的信息中心一样，既然企业领导决定让自己独立，那就是信息中心该成熟的时候到了。
从小打小闹开始
要说独立出来的信息部门一点困难都没有，这不现实。首先要考虑的就是独立后资金的来源问题，任何企业的成长都离不开资金。赵凯的信息部门还算不错，刚刚成立就能有第一笔资金入账，这也算是鼓舞士气的精神支柱吧。像赵凯这种拿不出有竞争力的独有产品的企业最合适的业务就是“代理”，从小打小闹开始做起。
在企业最初时期，不能盲目地招聘太多的人员，要一职多能，既抓紧经营管理又要去敢于开拓市场，等到有一定资金做后台了，才可以进行产品研发。
做一些力所能及的工作，根据现有资源，合理分配。例如做一些针对中小企业和家庭的综合布线、防盗、耗材供应、计算机软硬件的维护；策划各类网站、通信费用控制方案等。
抓住第一桶金
由信息中心独立出来的公司，市场化水平普遍不高，还需要母公司扶持相当一段时间。如果第一年的收入能够正常支持公司的运营，那么就可以考虑进行产品的研发工作了。因为信息中心独立出来，其最核心的竞争力就在于对所在行业的深刻理解，开发出适合本行业的经过实践检验的软件产品。如果要开发其他通用软件产品，信息中心改制的公司是无法和知名的软件公司竞争的。
在2000年的时候，双汇集团与加拿大一家软件公司合作，成立了双汇软件，并将信息中心划归双汇软件所有，双汇集团的信息化工作全权归双汇软件打理。双汇软件的第一桶金就是从双汇集团得到的，双汇软件先养活了自己，然后再用这个大客户做跳板，向其他连锁经营企业进军。然而，常驻河南漯河双汇集团的老队伍，仍然充当着企业内部信息中心的任务。
化压力为动力
对于招聘自己的上司，我想应该从被聘者的业务能力和沟通能力入手。企业的发展离不开业务，业务是企业发展的支柱，不懂得业务或不精通业务的人是不能作为领导企业发展的核心人物，只有熟悉业务，了解业务，才能开展业务，扩大业务。同样，作为一名企业的核心人物，对上要沟通母公司的各个部门争取母公司的绝对支持，对下要凝聚本公司业务精英的向心力，对外要取得客户的信任，对内要沟通领导班子的统一性，可见沟通能力是非常重要的。
作为这个刚刚分出来的小公司，相信自己是最重要的，要学会将弊化为利的起点，利弊兼有才能成功。化压力为动力，去给自己减压！
支招
路，要靠自己走出来
离开母体企业可以是信息中心走向消亡，散摊子的开始，也可以成为激发自身潜能，在逆境中崛起的转机。
信信息中心独立的实质是企业把IT服务业务剥离出来，变成外包服务。
两种不同的独立
信息中心由母体企业中独立出来通常有两种原因。一种是企业认为信息中心对企业没有帮助，不能为企业创造效益，甚至经常花了钱还找事，给企业添麻烦，被当作“包袱”甩出来，信息中心是被动的独立。一种是母体企业经过仔细分析、认真权衡，为了让信息中心能够更好的为企业服务，为稳定IT人才队伍，给信息中心更宽松、灵活的政策环境和更广阔的成长空间，在环境条件合适的时候，把信息中心独立出来。
也就说是信息中心独立出来有被踢出来和扶着走出来两种不同的独立。信息中心独立的这两种不同的原因的共同之处是，企业的管理者都是从企业的长远利益出发，来考虑改变企业信息中心和母体企业的关系，为企业自身更好的持续发展，对信息中心采取变革措施。前者是通过“甩包袱”，减少企业的开支；后者是通过给信息中心更好的持续发展的环境，使企业得到更优良的IT服务。
那些尚未具备独立条件的信息中心，想要不被企业踢出来，就要通过卓有成效的工作体现信息中心存在的价值，就要为企业的生存发展做出应有的贡献。信息中心是企业服务链的一个环节，企业衡量信息中心存在的价值的时候，主要是看其为企业生存发展提供的支持和服务是不是有效，是不是赚钱并不是企业衡量信息中心存在价值的主要标准。与企业发展战略紧密结合，有效服务于企业运营的信息中心是不会被当作包袱甩出来的。想要提高信息中心在企业内部的地位，获得企业领导层的支持，使业务部门切实感受到信息中心的重要性，其根本途径是信息中心必须改进IT服务的方法，提高IT服务质量，为公司降低成本，提高效益，提高运作效率做出应有的贡献。
离开了怎么办
已经独立出来的企业信息中心要明确自己的定位，清楚地看到自己的优势和不足。企业的信息中心与社会上一般的IT公司不同之处，在于它是企业业务部门和IT之间的桥梁，其优势是对母体企业直接、深刻的理解和与母体企业血浓于水的紧密关系，是对母体企业所在行业的认识，是对母体企业和所在行业对IT需求的了解。
独立出来的信息中心要在社会上生存下来，要夯实业务、服务和技术这三个支点：要加深对母体企业和所在行业业务特点和专用技术的理解；要通过为母体企业提供质优价廉的服务，与母体企业建立良好、顺畅、更加密切的关系；要精通母体企业和所在行业适用的IT技术，并熟练掌握其应用的技巧，积累应用的经验。能够在业务、服务、技术三个支点的支持下，有效地使信息技术服务于管理、调整和优化企业增值链和服务链，机会就会出现在眼前。
认真踏实地做好为母体企业的服务是独立出来的息中心生存的关键。独立出来后，必须以服务者的心态去工作，以市场级的服务质量为目标，在先进的IT技术基础上，不断支持和构建更出色的服务体系，为企业提供质量更优秀的服务。要树立IT服务理念，领会IT服务管理理念的实质，采用业界最佳实践经验，改进IT服务管理的流程，降低成本，提高服务质量。
服务是赚钱的手段，也是建立良好的客户关系，打开市场的重要工具。离开母体企业的时候，合同中可以写明“不给钱就不提供服务”，但是在实际运作中，事事都“不给钱就不提供服务”是不可取的。独立出来，但尚未占据绝对市场优势的信息中心要以服务，甚至是一部分免费的服务开拓市场。业务精，态度好，才能生存，才能发展。
抓住核心业务
信息中心刚刚独立出来以后，要注意在母体企业信息化建设上找好突破口。要通过与业务部门的人交流，熟悉企业的业务流程以及其中的瓶颈。在摸清公司的业务流程，企业对信息系统的整体需求和迫切需求的基础上，抓住企业最头痛的问题，选择好一项关键业务，做为信息化在企业的业务领域里面切入点。这里说的关键业务不一定是企业的核心业务，而是企业生产、运营的瓶颈业务，是能通过信息技术应用出彩的业务。突破口的工作量、技术难度、实施难度一定要适度，保证首战必胜，确保通过这项工程使独立出来的信息中心得到企业的信任，树立自己队伍的信心。
信息中心存在的价值在于其工作成为企业核心业务的一部分，把突破口选在非核心业务，可以说是一种权宜之计。信息中心要主动把信息系统建设与提高企业管理水平、堵塞漏洞紧密结合，与提升企业技术水平、提高经济效益紧密结合，与更好把握市场信息和开拓市场紧密结合。必须充分调查和了解企业真实的业务需求，特别是企业核心业务的IT需求。
信息中心在没有准确了解企业核心业务需求的情况下，不可能为用户们提供令人满意的IT服务，不可能在企业取得稳固的地位。了解用户真正的需求，又有丰富的行业实践经验，把信息中心融入于企业的核心业务之中就有可能大有作为。
大树底下好乘凉，独立出来的信息中心要紧紧依靠母体企业，要把母体企业作为自己立足的基本市场，作为走出去的依托。信息中心的成长、发展是一条艰难创业，不停顿地奋斗的路。每个信息中心过去的路是自己走出来的，今后的路也要靠自己去走。
为上帝服务
抢占IT服务市场
既然独立了，就要用市场的眼光对待为宏泰的IT服务，从为“父母”服务转变成为“上帝”服务。
看服务产业的发展，冲击着企业的经营结构，企业信息中心的独立现象正是冲击出的浪花，赵凯的烦恼只是浪花中的一朵。
即来之，则安之
赵凯的信息中心已经被企业“踢出”，就要面对现实，寻求出路。从现象来看，该信息中心只是在宏纬集团内独立核算，好象还是宏纬的独资单位，每年还能从宏纬拿到七八十万元（原来的70%左右）。若是这样，该信息中心并没有真正被企业踢出，只是铁饭碗变小了，仍饿不着，但要吃好，需要自己去要。
大家都听说过这样一个笑话：“一个人吃了5个馒头没有饱，但最后吃了一个包子后饱了，于是说，包子最能让人吃饱”。我认为，赵凯当前只有处理好“馒头”和“包子”的关系，才有可能从现实的压力中解脱。
就现在而言，赵凯的重点不是找“包子”---对外寻求市场，而是首先吃好“馒头”---改善对宏纬的IT服务。既然独立了，就要用市场的眼光对待为宏纬的IT服务，从为“父母”服务转变成为“上帝”服务。宏纬变成了你的“上帝”，你就要绞尽脑汁去考虑，如何从服务内容、服务质量、服务态度、服务成本等方面让宏纬在信息化建设上离不开你，感觉到信息化对企业进步的促进作用。
在服务产业迅速发展的当今，IT服务的发展尤为迅猛，像宏纬这样的科贸公司，管理通用性强，是IT服务公司最好的猎取对象，你如果不改变服务理念，其他服务公司就会趁虚而入，你将会彻底被踢出局，那时就是找到个把“包子”也无济于事。
吃定了“馒头”，有了温饱的基础，再考虑寻找“包子”，追求小康。通常，独立的信息中心在两个方面闯市场，一是有本行业特点优势的软件产品，在行业内和行业外开拓用户，二是以优质的服务质量、诚信在IT服务市场拼搏占据一席。像赵凯的单位人员不多，技术力量有限，没有产品，很难短期开发出软件产品，因此，面对赵凯的选择是通过对宏纬的服务（这是你的优势，有些IT服务商没有这样的锻炼基地），打造出IT服务的优势、特点和品牌，抢占IT服务市场。
什么是真正的独立
企业信息中心独立，有两种模式，一是像赵凯的信息中心，只是独立核算，仍是企业的一个下属单位或子公司，是企业组织结构的改变；二是改变了资产结构，形成了股份制的有限责任公司（或股份有限公司），是企业经营结构的改革。我认为真正的独立是第二种，确切地说应该是“剥离”。
服务业的社会化、规范化、专业化及诚信为企业信息中心的“剥离”创造了社会氛围，一个企业如果在社会上找不到合适为其IT服务的公司，试想企业怎敢将其信息中心“剥离”。
我认为信息中心在企业的作用将逐步弱化或消失，取而代之的是企业真正的CIO加IT社会化服务企业信息中心的出路不外几种：
◆ 维持现状，或时机成熟后再“剥离”；
◆ 降低信息中心的规格，变中心为小组，其职能仅为日常的系统维护，解放富余人员，从企业剥离到社会自某生路；
◆ 撤消信息中心的编制，IT服务委托到社会，解放技术人员，从企业剥离到社会自谋生路。
饮水不忘思源
笔者曾服务于北京第一机床厂（简称：北一）信息中心，在成功实施北一CIMS工程的基础上，形成了有自主知识产权的ERP软件“企业信息管理系统EMIS”，并在市场上有一定的成功用户。当北一的经营结构发生重大变化时，信息中心果断地从北一剥离出来，成立了北一参股（不控股）的多元投资公司---北京并捷信息技术有限公司（简称：并捷）。
北一是并捷的重要用户，通过合同进行IT服务和开发，如果并捷服务得不好或无优势，北一同样可以选择其他IT服务公司为其服务，例如北一的新增网络建设，并捷没有优势，北一选择了专业网络公司为其服务。目前并捷的ERP软件产品EMIS已在机械、化工、医药、建材等行业近百家企业成功应用，北一的服务仅是并捷营业额的很小一部分，但并捷仍把北一的服务当作重中之重来对待，因为北一是并捷的渊源，是并捷继往开来发展的基石，是一般ERP软件公司不具备的优势。