在江浙一带，职业经理人很吃香，很多身价几十亿元的企业老板连小学都还没有毕业，却有着读了20多年书的博士辅佐。杨文华就是宁波著名的“空降”CIO。
1991年大学毕业后，杨文华一直留校任
教，1999年取得管理学博士。2000年，富达公司准备上ERP系统，请杨文华去做咨询顾问，梳理业务流程。双方谈完后，董事长说: “你干脆到富达来做CIO好了。”2001年7月，杨文华辞去工作，“空降”到宁波富达股份有限公司担任CIO; 4年后，富达的信息化建设成为宁波余姚地区的旗帜性企业。2005年6月，杨文华离开富达，“空降”到东华纺织集团，出任副总裁，全面负责企业信息化。
令人惊讶的是，这位两度出任企业CIO的空降兵却说自己并不懂IT技术，只在大学的计算机课上学过Basic语言，然而这并不妨碍杨文华对IT技术的成功应用。“信息化就是管理过程的固化，先梳理好管理流程是关键。”把管理思想导入信息化实施，这就是杨文华6年职业CIO生涯的宝典。“在一定的时间内完成一定的使命，越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则，这就是职业CIO的生存法则。”就像中医看病一样，职业经理人杨文华带着这一套方法论从国有企业跳到民营企业，从做水泥到做衣服，如鱼得水。
精于人事: 手捧尚方宝剑
2005年，东华集团内部培训，不分老板和员工，两人一组，要求以适当的语言相互赞美对方，杨文华刚好和董事长顼同保分在一组。顼同保说: “杨老师的领悟能力很强，有些话我刚讲了一句，后面三句他就知道了。有的时候杨老师和我说一件事，话说一半我就都明白了，双方很默契。”
取得核心领导层的信任是杨文华日后能在集团内部施展拳脚的“尚方宝剑”，前提是双方志同道合。“与老板合作其实也是一种缘分，你不能期望去转变老板的想法，只能以情商和智商去影响他，让他认同你的理念，不然就会众叛亲离，两头受气。”杨文华说。宁波的大部分企业虽然已有上亿元的规模，但管理混乱却一直是其软肋，杨文华将管理理念注入信息化，以信息化革新管理的思想自然深得老板们青睐。
手上有了点“真货”，又如何能让老板信任自己呢？杨文华有三个准则: 不徇私，工作的时候绝不掺杂个人利益; 对事不对人，与任何人的关系都是平等的，只就事情本身讨论问题; 公私分明，就算以前是很好的朋友，现在一起做事，也是公对公，私对私。杨文华心里很清楚，对于职业CIO来说，口碑就是生存的根本，无论如何都不能砸了自己的招牌。
曾经有人戏称，职业经理人就是老板革新的“刽子手”，然而有了这把尚方宝剑，无论是唱红脸还是唱白脸，杨文华都会底气十足。进入富达时，杨文华提出的惟一条件是不参加民主测评，只有富达公司总裁才有权对杨文华进行评测。“如果我参加民主测评的话，肯定是倒数第一，因为推进信息化得罪了不少人。”杨文华说: “职业经理人不是因为职位而获得薪酬的，所以我不怕得罪人。我不会担心如果得罪了人位子不保，做好事情就完成了职业CIO的使命。”
多年周旋于企业高层和低层的复杂关系中，杨文华也总结出了一套心得: 越到高层越要讲人情，越到低层越要讲原则。副总们都是帮助老总打江山的得力干将，得以“人情”安抚之; 副总和部门经理之前，人情和原则各占一半; 而到了员工层，就得以原则固化流程和管理机制，很多情况下都不能留情面。
重梳流程: 半年炒掉300人
在杨文华眼里，现在的东华集团就是当年富达的“翻版”，管理体制不清: 集团内部有自己的外贸部门，外部还有外贸公司; 既有像“顶呱呱”这样独立运营的服装企业，还有纺纱、织布这样的上游企业; 企业组织体系框架比较混乱。管理体制不清导致了管理流程的混乱，比如服装外贸，如果是和集团外的外贸公司做生意，就由外贸公司独立核算; 如果是集团内部的外贸部门，则需要经过极其复杂的审批过程: 先经过采购中心审批，再由企管部、财务部审批，通过总经理、分管副总裁、总裁审批后，流程才算走完了，才与对方签好协议。如果途中情况有变，还要重新再走一遍流程。
“服装企业最大的特点是流程不断变化，必须利用信息化手段将企业的管理体制和流程机制固化下来。”除了信息化，杨文华还负责企业管理，分管人力资源部、企管部和采购中心。新官上任伊始，杨文华就对组织体系进行了调整，把原来的20多个二级单位调整为7个分公司，业务全部由业务单位负责，行政权归集团掌握。“我的方法是把管理重心放低，增强自主权，通过信息化改进薪酬激励和考核体系，加强事前、事中和事后的过程监控。”
在重新梳理管理流程上，杨文华则把公司全年的计划分解为部门的月度计划，甚至是周计划，用OA把工作计划固化下来，作为考核依据。考核分三大块: 日常工作、重要工作和日常工作行为。每天下班前，员工们都要填写电子工作日记，简单记录下一天的工作情况。“从工作日记里就可以看出每个人干了什么，有的人无所事事，一周才做一件事情，就要走人。”在新的工作流程梳理下，顶呱呱公司半年就从500人变成200人，“人裁完以后，马上就给员工涨工资，人均工资上涨20%，大家工作积极性高，效率也高。人少了，事情却做得比以前好。”杨文华说。
上线OA，杨文华才花了十几万元，就把基本的工作程序和工作规范稳定下来。流程清晰了，员工各司其职，所有流程全在网上走，一旦出现紧急情况，可以直接连线到经理层进行决策，变更的流程也会在网上记录下来。如果出现了款收不回来、产品质量不过关等重大问题，查起责任来也有据可依，更有说服力。
“CIO是企业的领航员，不是舵手，舵手是信息中心主任应该扮演的角色。”杨文华认为，只有CIO进入了决策层，有权通过信息化手段对企业管理进行变革，才能占领至高点，从根本上改变企业面貌。而当企业管理体制没有清晰架构的时候，再先进的IT技术也无力回天。
讲究策略: 堵住漏洞
一名成功的空降CIO，除了拥有在企业高低层游刃有余的能力，拥有用信息化变革企业管理的宏观战略思考，还需要有灵活多变的策略，才能真正让自己的想法在企业落地生根。
堵漏洞，先解决老大难就是杨文华的策略。杨文华认为，对于职业CIO来说，最可怕的就是核心领导层和每一个员工都对信息化失去了信心和耐心。信心是事前去鼓动起来的，而耐心则需要在运作过程中精心维护。堵漏洞，解决老大难问题，先上线一些效果明显的信息化系统就能鼓舞领导和员工的信心。
用IT堵住管理的漏洞，最典型的莫过于K/3 ERP系统在富达子公司——舜江水泥厂的应用。水泥是大进大出的产业，舜江水泥厂每天进出的煤和石灰石等原料要用两列火车才能拉完，每天都有100多辆汽车不停地往外拉水泥。在传统管理过程中，损耗比较严重。ERP的上线，实现了水泥厂的精细化管理，舜江水泥厂利润一下子提高了7%，原来卖一吨水泥才赚一元多钱，后来一吨水泥可以赚到十多元钱。水泥厂的ERP上线，让富达的高层和员工都领略到了信息化的魅力。
在水泥厂的项目实施中，杨文华采用了直攻目标的策略。在对计量和销售调度系统进行信息化改造时，杨文华设计了0.5%的耗损误差。却有人认为0.5%的误差难以实现，基于种种质疑，杨文华说: “0.5%做不到没关系，先争取5%，年底达到2.5%，明年再做0.5%，行不行？”
“信息化就像一次战役，有时候必须绕过一些碉堡，直攻山头; 遇到阻力，就用精确制导武器，直击要害。”杨文华认为，在信息化的战役中，一路会遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志们，冲啊！”把碉堡打下来再往前冲，等红旗插上主峰的时候，人也伤得差不多了。这样搞信息化肯定不行，因为财力和精力消耗不起，领导的决心和大家的耐心消耗不起，必须讲究策略绕过障碍直攻目标。