台湾，无论要求货物送到何地，都能在当天到达，在途管理几乎为零；一套自编的常规管理软件，就足以满足公司经营管理的需求。

在内地，货物运输时间长；在途管理不善容易造成财务管理的混乱；即使是最

行销区域的扩大，对企业的物流、商流、资金流、资信流的管理提出了新的要求。对于身处快速消费品市场中的全日美公司来说，关键在于如何建立跨区域信息管理快速反应通道。

6年后欲在亚洲称王

1993年10月，亚洲第二大婴儿尿片制造和行销企业———台湾全日美实业有限公司在上海投资建立了一家生产和销售卫生用品的独资子公司。经过10年发展，上海全日美已占据了内地婴儿尿片市场份额第三的位置，年产值达1亿多元。

上海全日美公司总经理王正钱告诉记者，上海全日美计划到2010年成为亚洲最大的纸尿裤制造商，在2015年以前成为亚洲婴幼儿卫生用品快速消费市场中最大的专业行销公司。

但是，要实现上述目标并非易事。王正钱表示，目前该行业竞争十分激烈，而且虽然内地妇幼卫生用品市场的潜力很大，但现阶段实际市场容量并不大，上海全日美在内地发展了10年，但目前的市场总销售额才刚刚与台湾持平。

王正钱认为，在当今市场环境中，企业的竞争优势主要来自三大因素，即成本、创新能力和速度。作为快速消费品的生产销售企业，由于产品技术相对比较成熟，原材料供应种类也有限，因此竞争主要就是体现在成本的控制和行销的速度上。

在台湾，拥有7家分公司和2家营业站的全日美已是同行中的老大，产品覆盖到全岛各个角落。但在内地，上海全日美目前设立了10家分公司和6个办事处，市场范围还仅仅局限于沿海地区的大城市和内陆的个别中心城市。而且由于各个分公司分布地域差异大，市场分布广，物流、商流的成本已经远远超过了台湾，但市场销售量却与台湾市场持平。因此，如何有效控制成本成为上海全日美亟待解决的重要问题。

此外，在快速消费品行业，终端市场是兵家必争之地，尤其对于婴幼儿尿片领域，因为用户群体的特殊性，即便是最忠实的用户，其购买使用时期也就两三年。对于上海全日美而言，要确定在每个地区的发展策略是做大还是做强，就必须充分了解各地区的市场状况，获取准确的市场信息，及时掌握各地区的市场动态，而这都离不开一条及时、准确的信息反应通道。

王正钱表示，就目前而言，网络信息管理系统是最适合的“人选”，并且希望以营销管理为核心配合系统改善业务流程。

先实施标准后开发

之前，上海全日美采用的是台湾全日美自行编写的一套管理软件，但随着在内地的发展，这套自编的系统已难以适应上海全日美的业务发展需要。为了确保这些信息的收集和传递的准确、及时，以及对庞大销售网络的有效管理，上海全日美考虑采用新的分销管理系统。

营销部经理杨芳彬告诉记者，之前各地办事处都采用手工报表，通过EXCEL表格或者EMAIL的方式，将数据传到分公司，由分公司重新录入一遍再传到总公司，这样信息收集的时间起码需要一至两天，而且数据很难核实，准确性大打折扣。旧系统采用EXCEL表格进行管理，不仅时效性很差，而且没有数据分析功能，很难有效地支持企业的决策。

财务经理林淑芬认为，内地市场与台湾市场规模不同，物流、商流形式不同也是造成原系统应用不利的主要原因。她举例说，在台湾，货物送到任何地方都能当天到达，在途管理几乎为零，但在内地，货物运输三五天不算什么，十天半个月也是常有的事，在途管理不善，财务部门就无法掌握实际库存，因此当实际库存与账上库存不符时很难确定问题所在，而等到查出来时可能已是两个月之后了，因此很容易造成财务管理上的混乱。此外，由于库存统计数据不准确而造成库存周转低，总库存量增加，从而影响资金流的运转速度。

从2002年5月份开始，上海全日美用了7个月时间评估国内外一些比较大的软件厂商提供的解决方案，最终选定了用友作为合作伙伴。总经理王正钱对此解释：“由于所处行业的特殊性，决定了不可能有现成的软件系统能够直接套用，系统提供商必须在标准化产品的技术上进行客户化开发。另外，信息化系统的运行关乎企业管理的命脉，稳定性非常重要，这就需要系统提供商具有长期的服务能力。”

当然，项目实施也存在一定问题。一方面全日美的分公司遍布各地，站点分散，集中实施的可能性不大；另一方面，在未来几年，全日美的分销管理将从全国300多个地级市中逐步筛选出几十个作为重点发展区域，因此希望新系统能够为企业提供营销决策咨询功能，而这在标准化产品中是没有的。

最终，全日美决定采用分步实施。针对营销决策咨询功能的提供，采用先上用友U8网络分销2.7标准版系统，然后再针对个别功能进行二次开发的办法逐步实现。针对地域分布广的问题，则先在总部和个别分公司试点，同时培养项目关键用户，再由关键用户进行全面推广。

2003年10月，用友U8网络分销2.7标准版系统在全日美总部开始全面实施。新系统涉及营销部、管理部、财务部等部门，覆盖销售管理、采购管理、库存管理、应收应付等各项功能。在此基础上，全日美南京、广州分公司开始试点实施，同时二次开发项目也正式启动。

32张表格决定未来

现在，新系统在上海全日美公司运行4个月，已使全日美在信息采集和分析的及时性及有效性、业务流程的规范化、促销资源管理、经营费用管理、分支机构管理等方面得到了较大的改善。

营销部经理杨芳彬说，基于B/S架构的网络分销系统没有地理限制和严格的客户端限制，帮助全日美建立了跨区域信息管理快速反应通道，不仅各地分公司的数据能够及时上传，各地办事处的数据也能够实现实时、有效的传输。公司决策层能随时对各地分支机构的数据进行实时查询，及时了解整个业绩情况，从而实现对各地库存数据的全面掌控，而且总公司与各地之间的指令、信息的上传下达也更加方便、快捷，沟通成本大大降低了。

由于商品编码、客户编码实现了全公司的统一，使数据汇总口径一致。各部门能通过多种途径和方式查询各类业务数据，并可将数据直接进行输出处理。更重要的是，通过数据库的集中统一管理，为将来企业营销数据的挖掘建立了强大有效的信息库，经过收集、整理、分析后的数据完全可以作为企业市场决策的重要辅助工具。

采用新系统后，杨芳彬也很欣喜地看到公司内部报告系统回应快速。过去，内部报告都是在月底上传，各地分公司的评比也只能在月底或月初进行。如今，各地销售经理当天就能够看到本部门的销售业绩在全国的排名，这为激励各地分公司开展业务竞赛提供了很好的竞技平台。

在谈到目前正在进行的二次开发时，杨芳彬说：“正在开发的项目主要是32张表格，其中融入了很多全日美在市场管理运作中的经验。通过这些表格我们能够清楚了解各个地级市的损益情况，知道哪一个地级市现在营业多少，库存多少，花多少钱，是否与目标设置一致等等。这些表格的设立，对于公司未来市场发展和业务重心的调整，将起到至关重要的决策支持作用。”

附录：分销管理信息系统的五要素

1. 面向业务设计而非操作设计

传统核算型管理软件是面向操作员设计的，但对于分布在各地的分支机构而言，此种方式统计的数据不够准确及时。更好的方法是让业务员直接在信息化系统中处理相关业务，使得信息在初始阶段就投入系统，避免后续人工二次录入带来的错误。这种方法要求系统操作尽量方便业务人员，尽量简单易用，提供类似自动人物提示、减少键盘操作、支持面向角色的审批流等有助于降低系统使用难度的功能。

2. 异地数据集中管理

如果分支机构都需要本地管理和维护数据库，那么整个系统的使用代价将非常高。但采用数据集中管理，则系统管理成本可以下降50%。所有分支机构的业务数据集中保管在专用服务器中，几乎所有故障都可以通过远程得到维护解决，系统升级一个人一个晚上就能搞定，采用专用磁盘阵列保存数据，可以每天进行数据备份，完全不用担心会丢失原始业务数据。

3. 企业管理实时化

企业的竞争规则已经从“大鱼吃小鱼”逐渐变成“快鱼吃慢鱼”，做不到实时监控、快速反应，企业就会在市场竞争中逐渐萎缩。一个信息化系统能否为企业带来实时化管理，取决于系统能否逐步扩展到企业的每一个业务操作环节，并最终与企业供应链伙伴的相关系统实现数据及时交换。

4. 随时随地响应客户需求

市场的竞争就是客户的竞争。如何让客户更方便地与企业联络，如何随时随地响应客户提出的需求，是企业必须考虑的问题。

5. 支持数据挖掘

企业构件一个信息化系统，最重要的目的之一是能为决策者提供发现新市场的机会，提供决策支持。因此一个好的信息化系统必须支持开放式数据结构，现在或者将能支持至少一个优秀的数据挖掘系统。