何谓需求？何谓满足用户需求？在企业信息化领域，这是一个复杂的问题。需求既用，用好则为满足需求。对于企业信息化而言，这又是一个简单的问题。

长期以来，企业与厂商之间一直在进行着艰苦的搏弈，

此中是非曲直难以评说。但是，就管理先进性和管理思想的价值而言，似乎难以比试出天高地低。过去，很多人说企业情况特殊，需求复杂，不做二次开发是不可能的，但现在，也有不少人说，信息化是无级之路，只要你认准了，总会有意想不到的成功和收获。

河北省苹乐集团公司董事长、总经理李建军就是这么看，他对于所选择的用友U8产品的态度是：苹乐不做二次开发，花钱就是买U8的思想。

案例：苹乐不做二次开发

坐落于河北省正定县的苹乐集团1991年建厂，1995年成立公司，2003年成立集团，集团公司下设苹乐粮机制造有限公司、苹乐面粉机械销售有限公司、苹乐面粉机械该修有限公司三个分公司，目前，该集团公司市场占有率和销售额在全国面粉机行业里名列前茅。

对于实施信息化的动机，李建军这样解释：苹乐现在的日子不错，日子不错的时候考虑上信息化系统，是为了规范管理，以便做大做强。目前，经营上的优异业绩并不能掩盖苹乐在管理上的问题，比如，原有的手工记账、算帐方式早已不适应企业管理的要求，如今只能采用增加保管员的方式来降低库存量，加强仓库管理，即便如此，对于有160多个零部件、10000多个零件、年产值近一亿的苹乐面粉机而言，人力根本不可为——在考虑ERP前夕，苹乐库管员差不多有50人，这么多人管仓库，出错率却高得出奇，查责任，查来查去，也没有多少人为错误。

仅这一块，就让李建军很头疼。显然，粗放的计划管理已不适应需要快速反应的市场，业务部门、生产部门、物资部门、财务部门、采购部门信息严重滞后，常常导致信息失真，判断失误……李建军认为，上述状况正成为制约企业快速发展的“绊脚石”。

经过公司内部多次认真研究，决策层认识到，只有通过高效的信息化系统才能从根本上改变企业旧有的管理模式，以此转变管理者的传统思维方式，改进员工的工作过程、规范企业的各种行为，最终实现企业效益的最大化。

那段时间，李建军主要在外面跑，除了用友软件外，他还看过多家国内知名软件厂商的产品，对于每个产品，都研究得非常细致。李建军最后确定了用友U8产品，他的理由是：从细节上看，用友产品的成熟度更高；而从整体上看，感觉U8的设计思想和架构正是苹乐所需要的。此外，用友结合苹乐的实际特点提出了许多很有价值的建议，其所表现的负责任的大公司风范很令苹乐感动。

特色：快速实施，不伤筋，也不动骨

按说有着800多人的苹乐集团全面实施信息化不是一件容易事，但实际情况却是，苹乐信息化从2003年11月启动，2004年三月即宣布上线（期间还有春节），此后经过3个月的调整与优化，目前系统运行状态良好。用友和苹乐的人都说，这是一次效果显著，却“多快好省，不伤筋，也不动骨的合作”。

用苹乐系统、网络工程师王立峰的话说，苹乐信息化基础薄弱，员工计算机应用水平很低（苹乐有很多员工系当地农民），对于高科技、信息化的理解十分模糊，甚至怀疑，不相信计算机能管理如此复杂的物料流转过程，因此，在实施过程中碰到了几个大难题，如基础数据的整理工作、产品结构的编制工作、计划价的制定工作，这些工作都在用友公司的配合下得到了很好的解决。

像大多数企业信息化一样，平乐集团采取了“统一规划、分布实施”的原则，首先于2002年搭建网络平台，实现公司各部门、车间、仓库、网络互通，为ERP系统的应用创造硬件条件。同时，公司还经常开展微机培训，运用微机辅助管理，逐步提高员工的微机操作水平，为日后ERP的成功奠定了坚实的基础。其次，在2003年与用友公司合作后，由用友公司售前顾问对企业进行详细的调研，提出有针对性的方案。通过对方案的认真分析，苹乐决定在一期上销售管理、采购管理、总帐、应收应付模快、固定资产管理模块、工资管理模块、库存管理模块等十一个模块。根据苹乐的构想，其余模快，将根据企业发展需要逐步增加。

对于此次合作，用友方实施人员称，虽然辛苦，却感到十分畅快，因为苹乐能够充分认可、理解并尊重用友的U8产品，也因此还罕有二次开发。苹乐是如何看待与用友的合作呢？李建军认为，选择用友作为合作伙伴选对了，为什么不对用友提出二次开发的要求？苹乐就是要U8的管理思想。其实，任何一个成熟的产品，都有自己独到的管理思想，如果改来改去，反而把思想精华改没了，那么，选择用友的产品就失去了意义。苹乐认为，用友U8的思想比苹乐的管理思想显然要高明得多，因此，没有理由不选择U8的思想。

在与记者交流时，李建军反复强调，选择一个ERP产品如同读一本书，只要读进去了，就一定会深刻地感受其价值。李建军表示，U8是一本不错的“书”。

效果：使苹乐管理上上了一个档次

李建军感到自豪的是，苹乐集团现在已成为全国面粉机行业首家成功应用ERP系统进行企业管理的公司。

李建军对于ERP系统成功实施的认识是，使苹乐在管理上上了一个档次，使每个参与者对各个业务环节的价值有了深刻的理解，培养和造就了一支熟练应用ERP系统的人才队伍，实现了单纯业务管理人才向业务、信息技术和管理三结合的复合人才的转变。同时，还提高了员工对现代化管理的意识，使全公司上下对现代企业、现代化管理理念有了新的认识。

案例分析：提升管理

在国内企业中，苹乐集团并非声名赫赫。但是，苹乐集团的信息化却很有特色，具体表现在：

动机的正确性、先进性上。按照李建军的说法，苹乐集团是民营企业，并没有什么人或者机构强迫他做什么。信息化要花钱，对于苹乐集团这样的民营企业来说，是一笔不小的投资，因此，如果没有经过精打细算，认真权衡，谨慎决策，苹乐集团不会如此义无返顾地走上信息化道路的。李建军称这次选型是决策过程相对较漫长，而拍板之后，执行过程却异常顺畅，甚至令合作伙伴吃惊。

李建军认为，很多民营企业想得事，做得事，对于事物判断的前瞻性，国企想都没有想过。但是，作为相对弱势群落，一向行事比较低调。其实，从民营企业家的心态看，就是要挣钱养活手下一帮干活的人，因此，如果做一件事无论是近期利益，还是长远利益，不能给企业带来好处和实惠，无论如何也不会去做。

那么，苹乐此次实施ERP，并选择用友作为合作伙伴便表现了这一动机。苹乐集团早已统一了认识：现在上ERP，日后不会吃亏。同时，李建军感到，必须找用友这样有实力的合作伙伴，才不会吃亏。

方法的现实性。准确地说，苹乐是一个以农村劳动力为主体的城乡结合型企业，人员素质偏低，其管理基础可想而知，李建军谦虚说几乎没有管理，全凭人盯人，拍脑袋，看心情。李建军感到，就这样的基础，上ERP，简直势比登天。他想了个办法，在没有上ERP前购置了五六十台微机，但是没有软件，把公司的网络也通起来，主要是营造现代化、信息化的氛围，同时也让员工们摸一摸，打打字什么的，熟悉一下，有个心理接受的过程。这套办法还真管用，很多只有小学文化的人因此而对微机产生了浓厚的兴趣，对高科技产生了强烈的好感。李建军认为，如果没有这个十分现实的普及过程，苹乐ERP实施的难度要比实际操作中大得多。

把握需求的准确性。李建军并不熟悉计算机，更谈不上信息化专家。但是他署梳理一下自己的企业，再看看用友的U8软件，心里就有谱了。李建军是在极短的时间内拍板决定采用用友U8产品的，他的理由是：需求可以对接。

如果李建军不能深刻地了解苹乐的需求，他不可能迅速拍板，即便把产品研究透了，也很难找到需求的契合点。李建军特别看重库存，他分析，像苹乐这样的企业，最头疼的是库存管理。因此，李建军十分关注U8在库存管理上的能力。可喜的是，苹乐的库存在ERP前是1700多万，而在实施ERP后的今天，大概只有1300万——这对苹乐就是了不起的事情。李建军还认为，现在，物料需求计划做得还不完全到位，下一步要加强。他总结说，只向信息化要两样东西：库房管理、基础信息，有了这些东西，其他都好说。

显然，李建军的需求都来自于其管理的客观需求，而在考虑如何运用IT技术实现这些管理需求，则来自于本能的认识。从这个角度上看，民营企业家李建军和民营企业苹乐的见识要比那些张口企业战略，闭口企业治理的企业家和企业们高明得多。

认识的深刻性。在买方市场，用户有天然的优越感，国内大部分企业都提出了必须个性化定制的需求，而同时，国内大部分管理软件厂商都没有逃脱，没完没了从源代码开始的二次开发的项目的折磨。苹乐为什么不需要合作伙伴进行二次开发？如前文所说，苹乐要买管理，而U8本身就包涵了先进的管理思想。

实际上，苹乐是把实施ERP当作提升管理的过程，希望把过去管理不到位的地方，借这个机会好好修正，逐步清楚。李建军要求全员必须参与，目的就是在公司树立科学管理的良好风尚。据说在苹乐ERP项目验收大会上，全体苹乐人群情激昂，有人甚至激动得流下泪来，就是对这一类企业有效的宣教和鼓舞方式。这些对于一个地处落后地区的民营企业家而言，是很难得的。

李建军还认识到，ERP不可能一步到位，是一个逐步完善的机会。他要借助一些类似这样的机会教育员工，提升企业。这更是难能可贵。