都说皇帝女儿不愁嫁，但是身处黄金产业，又有风神汽车这棵大树靠着，汽配厂商东风易进工业有限公司，却早早地就开始考虑自己的信息化，考虑理顺自己的供应链管理，以期在未来的竞争中争取更多的主动权。

被拉动的供应链

东风易进信息化的主动性跟它们所处的行业大有关系。

汽车行业在中国近几年的发展可用迅猛来形容，随着各大汽车厂商流水线上一辆辆的轿车被老百姓开回家，汽配行业也早早地就进入了黄金时期。东风易进正是一家处在这一产业链条上的幸运儿。2001年，中国台湾裕汽永彰、东风、联城、友永、健泰五大汽车零配件厂商与中国东风集团合作，投资2.6亿元在惠州成立东风易进工业有限公司，为风神汽车集团（少量为日产、美生）提供零配件的设计、开发、制造、销售、安装及售后服务。也就是说，这时初生的东风易进，就已经具备了来自中国台湾汽配厂的先进技术，来自几家合资企业的巨大资金投入，和来自大股东风神集团的稳定需求。

但正像东风易进的管理层所感叹的：“我们的成长虽然很快，但是总感觉没有成就感。”因为东风易进上游只有一家供货商，下游也只有风神一家客户，企业发展完全是被风神汽车所拉动的。

目前东风易进这样的汽配厂商是供应链上承上启下的中间环节。可以说，整车制造企业是汽车生产活动的组织者、实施操作者。因为最终的客户信息都掌握在整车制造商的手里，供应链上的其他企业只是处于被动跟随的状态，因此很容易会形成整车厂商从自身利益出发，强调保障整个生产企业生产的连续性，而不断提高对汽配生产企业库存灵活性的要求。但是这样的方式往往会使得汽配企业的库存成本大幅度增加，如果不适应变化，很快就会被这一链条淘汰。

主动“启下”

东风易进的仓库管理，就是这种供应链方式下的典型产物。

尽管东风易进的主要客户只有风神汽车一家，但是由于汽配行业的特殊要求，库存管理非常复杂。仅仅是仓库，就分为原料仓，中间仓、成品仓、在途仓、车间仓等好几类。

复杂的交货流程往往导致汽配厂商的库存积压和成本飞涨。这个时候做好库存管理和产销协调就变得更加重要。

汽配厂商的物料构成相当复杂，而且很多仓库管理都在外地。东风易进的信息化负责人张晓红说：“我们有3000多种物料，200多种产品，每种都积压几百个，加起来对公司来说就是一个大数目了，要的东西没有，不要的东西一大堆，这样肯定不行。”

与库存管理相辅相成的是订单管理和生产计划编制。每当客户订单变化，东风易进的生产车间计划就会被打乱，连带影响到库存管理。东风易进通过ERP管理订单系统和库存系统，使对生产过程和库存过程都能进行细致的成本核算之后，这些问题才算迎刃而解。

从此采购业务员、生产管理员和库存管理员都可以在第一时间从系统中了解到当前的订单执行状况和生产状况，各方面都可以更精确地把握目前生产计划、客户需求与库存水平之间的关联性，从而把产销协调做好。比如通过系统的物料清单及生产订单，可以把接单及生产的信息透明化。当订单变换时，车间管理者可以很容易地了解现在有多少是在线上生产的，可以怎样调配，变换的产品物料是否能满足生产等等。库存信息也变得实时，无论是车间仓、中间仓、在途仓还是成品仓，车间现场有多少物料可以供生产，有多少货物可以调拨至驻外仓库，客户提走了多少产品，都一目了然。用张晓红的话来说：“以前订单铺了一桌子也算不清账，现在每天账目清清楚楚；以前订单来了不敢接，不知道自己接不接得起，现在心里有数了；以前我们经常搞不清楚自己的库存，老是停工待料，现在不仅情况好转，存货周转期也从30天变为了20天。”

继续“承上”

汽车供应链物流流动都伴随着信息的流动，东风易进通过自身的信息化完成了“启下”的工作，现在也想通过信息化来完成“承上”。风神汽车与像东风易进这样的汽配厂商沟通供需信息是通过一个供应商管理平台进行的，所有的供应商都可以在这个平台上看到自己的最新订单，完成情况和成交量，汽配厂商可以据此调整出货量，这样风神就能更好地让供货商配合自己的需求供货。

张晓红对这个管理平台一直很羡慕。因为管理不易，东风易进一直只有一家供货商，尽管彼此之间很了解，沟通也容易，但是缺乏良性竞争所带来的不利因素正在变得越来越明显。“原先一直靠别人在拉动自己，现在东风易进希望自己也能拉动别人。”

国内汽车行业的竞争正在变得越来越激烈，正如专家所说：“现在汽车行业的竞争越来越表现为整个供应链的竞争，整车生产厂的利益和效率、零部件生产企业的利益和效率，都能发挥出来才能保证整个供应链具有竞争优势。”东风易进“承上启下”的信息化，从一方面看来是为自己的利益服务，但从整条产业链的角度来看，却是通过自己这一环，将企业内部各部门及处在供应链上下节点的企业联合起来。假如整条供应链内都能形成这样的体系，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，就将形成一条具有高度竞争力的汽车工业供应链。