打个不太恰当的比方，以前国内的ERP就象一株饱受风雨的庄稼，在捧杀与骂杀相交错的二十年中，始终也没有长成。近来舆论界和一些厂商呼声又起，认为ERP在国内已经迎来了普及时代。不可否认，同以往相比，国内的ERP获得了长足发展，但是到底什么才是真正的普及，如何才能实现普及？我们仍然需要保持一个清醒和正确的认识，否则，将很容易陷入又一个揠苗助长的境地。套用经济学模型，有助于我们理解普及的实质。
新摩尔定律——解读什么是ERP普及
科技产业有两个摩尔定律：一个是英特尔创始人戈登·摩尔提出的关于芯片性能每18个月倍增的定律，另一个则是由杰弗瑞·摩尔(Geoffrey Moore)创立的关于技术产品生命周期的定律，为区别开来称为新摩尔定律。新摩尔定律阐述了所谓的“技术采用生命周期”。这是分析用户接纳新产品的模型，它按采用新科技的先后顺序，把不同阶段的消费者分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众以及落伍者一共五类，对应的市场则分成早期市场、利基市场、大众市场、晚期市场四个阶段。新科技产品与新技术如是，ERP也概莫能外。
这里面有一个重要的概念——“跨越鸿沟”，作为高科技营销的一个专业术语，它是说在高科技产品的“早期市场”和“大众市场”两个阶段之间，存在着一个“鸿沟”。摩尔强调，以新兴技术为基础的产品、企业和行业必须设法逾越“鸿沟”，才能实现真正的突破性发展，真正步入主流的大众市场。能否跨越此“鸿沟”，是ERP能否实现普及的决定因素，而只有步入大众市场，才能算是获得了普及。实际上，普及是一个非常模糊的说法，它囊括早期大众以后的各类人群和市场阶段，是一个较长的时间段，我们通常所说的普及所指的其实是这个时间段的起点。
在“鸿沟”所处的利基市场（小众市场），这一阶段表现为ERP用户之间相互影响，像打保龄球一样一个碰另一个，产品得以被不同用户群所接受。当早期采用者的成功率至少超过70％这个临界点的时候，表示产品已足够成熟，并具有足够强大的吸引力，从而拉动早期大众迅速跟进。此时，需求迅速席卷整个市场，用户从量变积累产生质变，迎来爆发性增长的龙卷风暴期。
基于该理论模型，DCMS（神州数码管理系统有限公司）总经理李绍远认为：龙卷风暴是普及的标志性信号，判断ERP市场是否已经步入大众市场的普及阶段，只需看龙卷风暴是否形成。目前，国内ERP客户的成熟与厂商的进步共同促进了利基市场的发展，国内少数经济发达地区已经开始出现早期大众跟进的迹象，华东、华南的个别城市在2005年上半年已经迎来了龙卷风暴，而中西部和北方大部分地区，仍然没有跨越鸿沟。李绍远强调，每一种新技术都会经历鸿沟期，关键就在于厂商和市场如何采取适当的策略来跨越鸿沟。中国大陆地域辽阔，经济发展并不均衡，要实现全面普及尚需假以时日，但局部普及却已经悄然开始了。
信息化专家王汝林老先生曾提出，ERP的普及化需要三个基本条件：进入市场的商品是成熟的；市场的交易主体是成熟的；市场的管理机制和法制建设是健全的。可事实上，ERP市场的产品和交易主体均参差不齐，成熟与生涩、先进与落后相差极为悬殊，所以普及也就无法一概而论了。
要实现普及——宜“导”不宜“推”
古人云，“风生于地，起于青萍之末”。ERP的龙卷风暴也同样需要这样一个从无到有、从小到大的过程来生聚形成，才能够扶摇直上，“缘泰山之阿，舞于松柏之下”。但是，国内的ERP厂商是如何进行十年生聚的呢？
一位ERP业内人士以其独特的视角，把国内市场上的ERP厂商分为了以下三类：一类是以市场为导向，善于利用舆论和市场推广来造势，品牌营销玩得纯熟，例如用友和速达；一类是以技术为导向，致力于追求前端新技术的应用，产品不断推陈出新，总能以最时兴的技术概念引领潮流，例如金蝶和新中大；还有一类则是以产品为导向，不擅长市场和概念炒作，但产品成熟度和实施成功率极高，有很好的客户口碑，它的代表厂商是 SAP和DCMS。大家都有自己的发展轨迹和路数，也都取得了一定的成就，但是普及的大旗却绝非哪一家厂商能够扛得起来的。要实现普及，市场、技术、产品，还有服务、价格等诸多因素都不可或缺，但是根据新摩尔理论，在当前的市场环境下，最迫切需要解决的问题是什么？不是舆论宣传的强推，也不是技术炒作的硬拽，而是从产品成熟度入手的疏导。
国内的ERP发展，二十多年来最不缺少的就是纸上谈兵的舆论宣传，此类报道已经汗牛充栋；而新技术的作用主要在于创造新的应用，技术的前瞻和成熟的大规模应用之间本身就存在着一道难以逾越的鸿沟。对于ERP普及而言，现阶段面临的是如何使产品更加成熟稳定，使早期采用者的成功率超过70％的临界点，从而跨越鸿沟，迎来龙卷风暴。DCMS提出的“复制成功”，同新摩尔理论中的保龄球道可谓异曲同工。它认为从厂商端来看，引导ERP龙卷风暴的到来有三个先决条件。1，产品成熟度够不够，只有系统完成了足够的成熟度和产品化，才有可能去进行复制；2，是否有一套切实可行的标准化交付体系，因为一对一的定制化实施和没完没了的二次开发无法实现大规模复制；3，是否有足够深厚的客户群和70％以上的客户成功率。这些条件具备以后，就能够更大量、更迅速的把成功复制给用户。
以西药的研制为例，一种西药往往要经过临床试验一到二十年的时间，把它所有可能产生的问题（副作用）都试验清楚并找到相应的解决方案以后，才会推向市场。人命关天，药剂的规模上市当然要对患者足够的负责。ERP之与企业也是一样的道理，成熟度不够的产品对于企业潜藏的威胁可能也是致命的。SAP和DCMS的产品都经过了几十年的客户检验和完善，这也是为什么它们的实施周期短、成功率高的主要原因之一。
所以，ERP厂商首先应该做的是对自身的疏导。如果不具备以上条件，盲目强推普及，必定会使一部分早期大众受市场宣传影响而盲目跟进，同时部分厂商还未具备复制成功的能力，必将导致大量问题出现，打击跟进者的信心，从而影响整个产业链的良性发展，乃至延缓龙卷风暴和普及的来临。
就企业客户而言，跟进的用户必须理性、务实的面对ERP，遵循先固化后优化的螺旋上升法则实施管理变革，摒弃在初期就提出很多个性化的二次开发需求等一蹴而就的浮燥心态；扭转“技术工程”、“面子工程”等认识误区，理智选型，明确自身需求，自主推进ERP项目的实施。对于这种需求的引导，也需要ERP厂商同企业客户共同进行。
抚今思昔——理性面对ERP普及浪潮
必须承认，国内的ERP产业在大的方向上仍是呈乐观发展态势的。在ERP龙卷风暴全面席卷而来的前夜，如何从历史中明辨未来，从竞争中看到方向，是业界同仁共同面临的课题。
强推导致失败，历史上有一个尽人皆知的例子。上个世纪50年代的大跃进，全国上下砸锅炼铁，通宵达旦、热火朝天，但是终究也没有实现赶英超美的愿望，土法上马加上大干特干换来的结果反而是贫穷和倒退。历史的教训同样也为ERP的普及带来了启示：仅凭ERP提供商的主观意志去强推，无异于揠苗助长。市场有其自身的供需规则，交易主体的任何一方如果缺乏充分准备，一厢情愿的去强行推进，都无法衔接起整个产业生态链。
另外，对于ERP的普及，厂商也必须理性的调整其期望值。严格来讲它有两层含义：一个是让有需求的企业客户都能够成功的用上ERP，这是现下ERP厂商的要务；一个是伴随企业客户的成长去逐渐开发或升级其需求，它的前提是必须先实现了普及的第一层含义。DCMS总经理李绍远指出：并不是所有的企业都需要ERP。一般而言，营收在3000万以上的企业会优先考虑使用ERP。3000万以下的很多公司，由于业务相对单一，流程相对简单，ERP对他并不适用，这些企业里面有50％左右可能都不会采用ERP。也许它们发展到一定程度和阶段后会产生上ERP的需求，但现阶段如果对它们大力推销就显得有些急于求成了，对双方也都是无益的。
还需要明确的是，普及也不代表价格的降低。普及在很大程度上只是标准化所换来的成功。如果厂商的产品不够标准，或者服务不够标准，渠道合作伙伴的团队不够强大，就没有办法同时做很多的定单，也就没有办法去促成普及。所以面向普及化更要强调“三个标准”。标准化的产品、标准化的服务、标准化的业务拓展模式。
美国一位名叫洛伦兹的气象学家提出：亚马逊流域的一只蝴蝶扇动翅膀，可能掀起密西西比河流域的一场风暴。我们有理想相信，一家或数家ERP厂商的身体力行，把自身的产品质量做到极致，通过“以点带面”的方式引导整个行业的良性循环，当然也能迎来国内ERP全面暴发的龙卷风暴。
国内ERP的普及，依然任重而道远，但毕竟已经曙光初现。只要明辨了方向，或许在不远的明天我们就可以听见它在我们身边雷霆般呼啸而过的声音。