在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南最大的家电物流平台。”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“军令”。   独家发布中短线黑马金股，获取暴利的机会就在您的手中。编辑短信D2 中国移动用户发送至5188 中国联通用户发送至9188 （定制按条 1.5元/条）；上海小灵通已经开通：编辑短信HMBY 发送到7188 （小灵通资费15元/月）
　　赵勇上任后为何如此重视物流，重视成本控制？一方面是因为目前中国家电业处境艰难，下游面临大连锁商的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战；另一方面则是因为长虹在管理方面还需改进  把握升浪起点
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　　一份订单“睡”了三天
　　长虹的工作人员给记者讲了个故事：两年前，长虹某型号彩电在东北地区脱销。于是当地分公司紧急向总部下了一份订单。但等到该批彩电运到当地时，时间已过了一个星期。事后一查，该订单在长虹总部“睡”了近三天。
　　这件事让长虹高层意识到：形势逼人，不改不行。在市场经济的条件下，“大鱼吃小鱼”不是唯一的现象，“大鱼”慢了也可能被小鱼吃掉。于是他们找来罗兰贝格咨询公司，为长虹做管理咨询。在该公司为长虹提交的一份厚达100多页的物流报告中指出：长虹的物流管理体系存在的问题较多。一是资源过多，缺乏统一规划；二是服务水平和效率远低于行业水平；三是职能分散，多头领导，无法协调供应链中各物流环节；四是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范。
　　搭建统一的物流平台
　　病症找到了，下一步该如何下药？长虹物流公司总经理杨剑认为：物流改革并不只是如何降低成本，而是一个企业的系统工程，关键还要通过对物流的重构来推动企业提升运营效率，以满足消费者对个性化产品和服务的需求。
　　首先，长虹建立了一个一体化的物流平台，由物流公司统一对集团物流进行运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，使采购、物资配送、成品仓储、成品配送等方面在战略上实现一体，解决了“职能分散，多头领导的毛病”。
　　其次，在具体操作上，长虹对物流系统进行了大手术。杨剑表示，一是“节流”，通过招标方式节约运输成本。二是“瘦身”。截至去年底，长虹共减退绵阳外租库房15万多平方米，绵阳外租仓库费用下降50%。
　　“经过一年的物流改革，长虹物流的效益初现。”长虹物流公司总经理杨剑表示。更为重要的是，长虹物流已经成为其支持二、三级市场开发的有效手段。
　　信息化打通脉络
　　为了进一步将物流的各个方面和环节紧密连接起来，长虹又投入巨资，进行信息化建设。长虹信息化管理触角不但连接上游元器件供应商，而且直通下游链条上的分销商和零售终端，直至最终的消费者，有助于企业开发出更具市场竞争力的产品。
　　2006年，长虹将进行大规模的信息化改造，完善外围配套信息工具，使成品信息、物料信息及配送信息全部集成到ERP等信息系统上，实现仓储管理无线网络化，同时用GPS定位系统优化物流线路，基本形成一体化的物流系统。
　　对于长虹物流业的前景，杨剑这样描述：“目前长虹在国内的200多个营销分支机构。只要你坐在电脑前，光标轻移，分支机构的每一个订单、每一次发货乃至每一笔费用都呈现在面前。这将进一步提高效率、压缩资金周转期，从而完成今年再降成本4000万元的任务。”