管理复杂化和管理过度已经成为一个新的倾向。那些有不安定感的经理们正在制造复杂，他们担心如果他们简单了，别人会认为他们是头脑简单的人。所以经理们的报告越写越厚，商业计划书一写就几百页。很多的大型企业也喜欢制造漂亮的、复杂的文件。
　　“不要把管理弄复杂”，上海本原企业咨询研究所所长沈玉龙教授最近大力提倡简单化管理。他说：“简单管理本质上是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的‘知行不合一’、‘理念在天上飘，行为在地上爬’的矛盾”。

　　复杂等于个人能力强吗？
　　沈玉龙认为，复杂化管理源于很多人把它作为展示个人能力的资本。为什么写个方案要写得很厚内容很多，涉及很多模型呢？是为了显示写作者懂这个东西。实际上，复杂便于蒙混过关；复杂可以逃避责任，因为在汪洋大海里面很难去找到某个点。
　　第二个原因是因为缺乏抓住要害的思维能力。有一家有一定知名度的生产蜂蜜的企业曾经请沈玉龙前去把脉，结果沈玉龙发现：该企业已经出现了严重的假大空的毛病，抓不住企业当前的最重要问题，停留在乌托邦式的百年老店梦想中不能自拔。其实，该公司的核心问题只有三个：一是蜂产品的功效是否稳固；二是如何增加单店的赢利；三是如何对1350家加盟店实行有序管理。
　　杰克·韦尔奇说过，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”
　　老子说“大道至简”，最深刻的道理是最简单的。所以化繁琐为简单，以简单来驾驭繁琐是一种境界，是一种能力。沈玉龙说：简单管理就是要在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。所以，简单管理会使企业的速度、效率、竞争力以及管理水平得到大幅度的提升。简单管理的关键点是立足事实，实事求是，贯通表里；深入本质，把握规律，找准关键点；删繁就简，直截了当，提高效率；强调执行，即把理念转化为实际行动；自我管理，取消管理。有效的简单管理首先对事实和实际的把握是准确的，二是能够抓住本质，三是找到规律，四是解决问题。

　　三个问题和四个层面
　　简单化管理并不是为了简单而简单，也不是不要管理，而是源于企业的经营目的的简单化和实际操作的简单化，经营的目标是为了企业价值的最大化。如果为了管理而管理，无疑是失却了管理的目的，复杂化也就应运而生。
　　沈玉龙强调，无论何种企业，只要问自己三个问题：我的目标明确吗？我的业务模式清晰吗？我有执行能力吗？如果对这三个关键性的问题回答不了，那么再多的说法也是没有意义的。
　　他认为，简单管理包括四个层面的简单化：一是概念和概念体系层面；二是战略规划层面；三是展开执行层面；四是人员层面。
　　简单化管理的第一步是概念简单。
　　管理专家麦克·波顿说过：“好的企业使命应该可以印在广告背心上。”好的企业使命是由几个最简单的概念提出的，也就是我们为什么要做？用什么思想去做？这是最核心的问题。如果把理念写得非常复杂，但是员工看了以后记不住，那这种企业精神和理念显然是无法得到贯彻的。
　　简单管理的第二步是战略目标简单。
　　合理地赚钱并让自己活下去，是企业最重要的问题。你可以收购很多企业，但如果企业并不能挣钱，那么这个收购还有什么意义呢？
　　沈玉龙很欣赏联想集团柳传志说过的几句话：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
　　“现在中国的很多企业被战略这个概念搞晕了，迷恋于所谓的‘战略的神话’，但最后战略说得很好企业却做不下去，原因就是由于复杂使企业的战略与生存严重脱钩，战略成为许多企业自欺欺人的花样文章。”沈玉龙说。
　　飞利浦就曾经经历了一个化繁就简的过程。当家电制造业的重心不断转移到发展中国家时，飞利浦陷入了困境，原因是产品更新太慢，成本太高。对此，飞利浦公司及时调整策略，以使这家“百年老店”真正实现由“技术主导”向“市场主导”，由“功能主导”向“简约主导”的转型。飞利浦的CEO柯慈雷声称：“今后将只生产让我们傲视群雄的产品。”飞利浦的“精于心，简于形”，终于使飞利浦重塑辉煌。
　　简单管理的第三步是市场策略简单。
　　娃哈哈公司董事长宗庆后认为：作为一个企业能够实实在在地把握的也就是今年和明年。他说：所谓营销就是解决买与卖的问题，好的产品和经销商的动力是销售成功的关键。海南养生堂董事长钟衐衐也说：“我只考虑一点，无论我们做什么，只要顾客买我们的产品就好。”
　　沈玉龙指出的是：从市场的需求出发来设计市场的对策和思路是简单化管理成功的保障。市场营销是推广一个概念，但这个概念必须简单明了，如果这个概念让人摸不着头脑，那么设计得再花哨，消费者也不会认同。
　　简单管理的第四步是组织简单高效。
　　沈玉龙推崇组织的扁平化。扁平化就是重心下移，贴着市场，反应较快，责任自负。这样一种组织形式是最有效的组织形式。而传统的组织是高高在上，重心在上，远离市场，反应奇慢，无人承担责任。公司不大，组织庞大，是许多企业组织管理存在的问题。
　　GE公司提出“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”，就是解决组织管理复杂低效的有力措施。沈玉龙担心的是：“在管理瘦身成为全球的热潮时，中国的许多企业不但没在瘦身还在盲目地扩大。”
　　简单管理的第五步是人员管理简单化。
　　沈玉龙认为，在公司的体制、机制、组织已经确定的情况下，企业的管理实际上是三个方面：第一个是岗位，无论是责任中心、责任单元还是责任人，岗位必须是清楚的；第二个是公司的操作流程必须是标准化的、信息化的；第三个是绩效考核必须到位。以此为前提实施的人员管理就是责、权、利一体化的管理。
　　沈玉龙强调：“责、权、利”的关系在现代企业中应该倒过来称为“利、责、权”，人员管理的第一步是解决利益问题，而不是思想问题，离开利益的责任、权力和思想文化是没有任何意义的。而有了“利、责、权”的运作体系后，绩效管理必须到位。

　　寻找关键点突破瓶颈
　　简单是一种哲学，简单是一种美，简单也是一种很好的思想。那么应该怎么去做呢？沈玉龙指出了这样四点：
　　一是寻找关键点，首先是市场的关键点。
　　企业要问一问自己：当前市场需要什么？这个市场是个什么样的市场？企业赢利的关键点在哪里？
　　沈玉龙认为，通常企业的赢利点不会超过3个。赢利点也就是公司的赢利方式，围绕赢利点设计的方案称之为赢利模式。他强调：有了赢利后再来架构公司的战略，这是不正确的。企业应该先做市场研究再来架构公司的战略。
　　二是围绕赢利点寻找管理点，突破瓶颈。
　　沈玉龙强调，每个公司的瓶颈是各不相同的，软件公司要挣大钱，必须突破标准化产品这个瓶颈；对管理咨询公司而言瓶颈在哪里呢？是缺乏市场需要的思想和产品；大多数民营企业现在管理上的最大问题是基础管理薄弱。
　　三是提高人员能力和自我管理水平。
　　简单化管理最好的结果是达到员工的一种自我管理。员工的自觉来自于哪里？首先要相信他是个好人，这是第一个前提，如同华为公司的一句名言“所有的人都是愿意进步并愿意追求成功的”。传统管理总是抓住别人的缺点，而只看到缺点的管理是没有办法转化为自我管理的。
　　四是解决问题方法的简单和高效。
　　管理要讲合理性，但是没有结果就没有什么合理不合理。在很难找到合理的方案的前提下，不合理也是可行的。管理中不可能每一步都是合理的，只要目标是合理的，指导思想是对的，有的时候不合理也是对的，这就是简单。