2003年，北汽福田产销量全国排名第五，位列2003年中国企业500强第88位，被《财富》杂志评为“中国上市公司100强”之一和“中国最具发展潜力的上市公司50强”之一;2004年11月30日,在北汽福田20000余名员工热烈庆祝第100万辆汽车下线的同时，“2004年北京企业100强”的殊荣同时挂冠福田，实可谓锦上添花。

　　短短几年时间北汽福田就取得了如此骄人的成绩，仿佛在向世人宣告“世界因为有我而更加精彩”。在这激情燃烧的五月，记者走访了北汽福田汽车股份有限公司的CIO杨国涛经理，去探寻北汽福田成功的秘诀。

　　“由简到难”逐步实施

　　北汽福田信息化经过几年的建设，已经初具规模，取得的收益立竿见影，IT成就已经彻底改变了原有的生产方式和管理方式，成为提升北汽福田企业整体竞争力和生产力的主导力量。通过信息化项目的实施和应用，不仅使广大公司员工彻底改变了陈旧的工作习惯，提高了办公效率和质量，更重要的是在一定程度上推动了公司的发展。

　　北汽福田首先确立了信息化建设的基本原则，制定切实可行的信息规划。北汽福田信息化建设紧密结合公司的战略发展目标，为公司的战略发展提供协同管理平台。一个企业的信息化建设不是一蹴而就的，更不是脑袋一热想上什么项目就上什么项目的。从2003年起北汽福田的信息化团队制定了一个8年的规划，按照“由简到难”的原则逐步实施。信息化建设从基础建设向应用推进，应用从简单逐渐向价值链运营推进。

　　在企业机构和选型上，北汽福田做出了统一的规划:通过ERP、SCM、CRM、PLM等管理软件实现企业从研发、生产、采购到成本核算、供应商管理和市场管理的全方位信息化。

　　同时根据企业的实际情况指定符合企业发展的实施策略。以研发和销售为主线，逐步扩展到供应链等其他领域。

　　身为北汽福田的CIO，杨国涛说:“对于中国的制造业企业来说，信息化建设的一个重要任务是解决‘数据源头统一’的问题，只有打好基础，才能通过数据流将整个信息化项目顺畅地推行下去。如果在企业实际的运行过程中，整个产品没有一个好的系统做管理，产品的数据由人工操作和整理，这样在后续的工作中会出现很多的问题。所以只有把整个产品数据进行规范地管理，才能为其他系统的应用打好基础。”

　　在2003年至2004年期间，北汽福田建立了基本信息系统的框架，完成了网络平台的基础建设和网络安全的建设。

　　北汽福田主干网络平台的建设首先将各地的局域网做了很大程度的完善，实现了千兆的主干网和百兆的主机接入。之后，通过广域网将山东诸城、潍坊、湖南长沙和北京怀柔联系起来，并同时启动网络安全的建设。这样，原来离散的分公司由网络连接成为一个实体。该项目的实施完成，为公司建立了覆盖全国范围的综合业务信息系统网络平台，通过专线实现了公司不同区域间信息共享、网络互通。

　　以主干网络为基础，逐步完成IP电话、视频会议、Internet应用的建设，建立了福田门户网站、内部信息共享网站(含电子邮件)和OA系统，杨国涛自豪地说，“2003年初时公司很多的通知、会议纪要都是以纸面的形式发放，公司员工都要拿一个签字本签字，30个部门要全部发一遍，省外的事业部要快递过去，而现在，有了OA系统以后，公司所有的信息都可以在一个开放网站上发布，几秒钟之内就可以看到，提升速度的同时节省了成本。”由此可见信息化给北汽福田带来的效益是显而易见的。

　　为了更好的提升服务质量，先期完成的汽车行业最大的CALL center系统，为福田用户提供优质服务提供保证。

　　另外，经过这两年的建设，北汽福田又建立了人力资源系统、PDM系统、财务系统，构建了企业资源管理系统的架构平台，信息化已初具规模。

　　2005年至2006年期间，北汽福田开始完善管理信息系统的框架，也是北汽福田信息化建设的最重要和加速发展的两年。

　　为了推进系统应用和数据准确率，杨国涛大胆提出“以研发和销售为主线，逐步扩展到供应链等其他领域”实施策略，事实也逐步证明，实施策略的前瞻性和正确性。

　　研发方面通过实施PLM系统，建立以研究院为中心、覆盖二级研发部门的异地体系架构，实现研发部门的异地管理、数据共享以及业务、流程、标准化的统一,提高研发部门的设计工作效率及管理规范，解决集团对异地研发部门的数据、流程等方面的管理问题。PLM系统的实施成功，增强了企业对设计部门管理的规范性，产品的开发周期缩短30%;废品返工量减少20%;提高工程设计人员的工作效率30%;提高了企业的管理形象和对客户的信誉度;增强了企业适应市场经济的能力。

　　销售及售后服务方面通过实施SAP的R3系统、配件管理系统对福田汽车集团营销体系整车销售、财务结算、商品车物流运输及经销商管理四个方面进行管理，达到整车销售业务的实物流、资金流、信息流的统一，提高各个业务环节运行效率，降低运行成本，提高客户满意度。

　　配件管理系统从配件的销售、仓库、采购、计划、到供应商、服务站、配件专卖店、代理库管理完全集成统一在同一个系统平台，在财务管理上，做到和营销公司U8系统相衔接;服务系统涵盖了对维修过程和维修索赔管理;加强服务和配件销售终端——对配件供应中心、专卖店、代理库的控制及协同，对服务站维修业务提供支持。

　　2007年至2009年信息化建设的重点是ERP推广，建立起物流仓库管理、生产过程数据采集条码系统，实现管理系统的优化、与执行系统的集成、建设扩展的供应链系统，优化供应链管理等。通过这些信息资源规划的实施，建立起全企业的信息资源管理基础标准、系统功能模型和系统数据模型。在这些标准和模型的指导、控制下，保证企业信息化建设高起点、低成本、低风险，实现信息资源整合，力争在2010年之前形成一个信息化工程的初步优良架构。

　　信息化重在应用

　　信息化对提升北汽福田市场竞争能力产生了很大的作用，研发设计方面北汽福田采用了CATIA、Pro-E、UG三种系统并从PLM层面上进行了集成，通过建立PLM系统实现了全生命周期的产品数据管理、电子化的汽车开发流程管理以及基于项目管理的产品定义过程和基于知识管理的汽车开发系统，实现了按订单设计的快速产品开发和可视化的协同社区。对北汽福田这样一个跨6省市的企业，效果是非常明显的。

　　杨国涛告诉记者，“从目前公司实施PDM的效果来看，最明显的收益表现在公司实施工程变更效率比以前提高了50%，此外，电子产品资料的更新周期从7天变为实时，而且数据的一致性提高到了100%;设计校对与批准效率提高了30%;技术档案检索效率提高了50%;3D和2D资料的一致性也达到100%。这些都是IT价值最有力的体现。”

　　从销售方面讲公司领导层可以通过系统随时掌握营销动态信息，实现了营销计划执行监控管理，销售渠道监控管理，以“监控物流过程”为基本出发点，紧紧围绕车辆的入库、存储、转移、出库、结算、销售全过程，进行全面的信息跟踪监控，有利于及早发现问题，及时调整销售策略，为进一步减少库存，提高资金周转率，降低成本打下了基础。

　　杨国涛给记者举了一个例子，“以前公司的销售都是通过电话、传真，还要邮寄单据，效率低而且成本高，现在，通过整车销售(SD)和DMS系统，当天的销售情况、全国库存和中心仓库的库存情况都可以时时查询到。通过整车销售信息系统项目的实施，形成了整车厂与经销商一体的快速响应链，实现了从销售预测、计划控制、销售订单、生产、入库、打款、收款、储运到经销商验收、销售上报的完整业务流程，为整车厂不断改善销售渠道管理做好了完整的准备。通过DMS系统提高了整车厂对经销网络销售情况的实时监控，每家经销商平均减少3天的资金占用。”

　　良好的售后服务是企业对用户的承诺，是企业生存发展的动力，为此北汽福田建立了配件服务系统和国内汽车行业中规模最大的呼叫中心，通过这些系统相关部门加强对用户的回访、救援支持和细致的服务，用户的忠诚度大有提高。呼叫中心有效缩短了客服部与服务站之间、服务站与分公司之间、分公司与营销公司之间的信息传递周期，提高了客户需求响应，尤其是报修的反应速度，大大提升了北汽福田的汽车品牌，而且向所有的客户提供的更加贴心与个性化的售前、售中、售后服务，为客服管理节约了大量的运营成本，呼叫中心仅IP电话功能一项每年就能节省2/3的电话费。

　　北汽福田通过配件服务系统，实现了配件服务业务的物流、信息流、财务结算、制单信息的高度集成与统一。从配件的销售、仓库、采购、计划、到供应商、服务站、配件专卖店、代理库管理完全集成统一在同一个系统平台，在财务管理上，做到和营销公司U8系统相衔接;服务系统涵盖了对维修过程和维修索赔管理;加强了服务和配件销售终端——对配件供应中心、专卖店、代理库的控制及协同，对服务站维修业务提供支持。

　　“信息化给我们带来的效益是巨大的，有直接的经济效益，比如库存降低、生产成本降低、生产效率提高、产品质量提高等方面，另外就是对整个企业从员工到中层干部、引导管理团队管理思想的变革以及对流程的优化，才是企业最受益的方面。”杨国涛如是说。

　　最后在记者问及北汽福田未来信息化建设的发展目标时，杨国涛这样告诉记者，“北汽福田未来信息化建设的发展目标是实现电子商务化，对外实现协同的供应链，对内配合流程再造建成管理平台。与供应商和经销商协同，使供应链高效运作，共同发展。”

　　紧接着杨国涛又以图例的方式向记者讲述了信息化建设中存在的问题。

　　“海阔凭鱼越，天高任鸟飞”，我们期待北汽福田这只雄鹰在浩瀚的蓝天中展翅高飞。