午夜零点，A先生，一家中等规模国企的CIO。已经熟睡的他突然被手机铃声惊醒，睡意朦胧中，他听到了公司“机房漏水”的消息，而不得不匆忙打车飞奔而去。

最近，B先生，一家大型国企的CIO。公司要投入一个大型的运输物流项目，他的任务是和该投资项目参与人员一起，与合作方协商，共同确定项目的流程，同时提出自己在项目IT系统上的建议。

静下心来的A先生和B先生不禁开始思考：CIO到底是技术人员，还是管理人员？CIO与业务部门到底是什么关系？

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日前，在高端商业科技杂志《信息周刊》举办的一次论坛上，《信息周刊》研究部以生动的案例描绘了中国CIO当下面临的职业尴尬，伴随中国企业信息化“棋入中局”进程的是，CIO们正普遍遭遇三大“职业暗礁”。

《信息周刊》研究部认为，当前，中国企业信息化需借“商业科技”理念“强身”。这一观点得到了与会的西门子首席信息官李福生、葛兰素史克中国信息技术副总裁严启宇、百安居系统部副总裁张艳存、协亨手机IT主管徐贵元、华王集团信息总监丁红波、上海国际集团信息中心主任刘军军等的一致认同。

CIO的三大“职业暗礁”

6月9日，上海天马乡村俱乐部。在《信息周刊》举办的商业科技领袖俱乐部“CIO领导力”论坛上，《信息周刊》研究部以几个鲜活案例作为自己的开场白。除了上述的A先生和B先生外，还有心存“CIO到底是战略的执行者，还是推动者”困惑的C先生，和担忧“CIO这个职位到底会不会消亡”的D女士。

C先生是一家大型跨国企业中国区的CIO，为人极度低调。这家公司采用全球统一的IT系统，而他一方面要在中国把原有的系统整合到统一系统中，另一方面，则要竭力维持本地的一定IT自治权，以满足中国本土的特殊需求。他承认，作为CIO，他的权力和影响力在统一的背景下其实是在不断地缩小。

D女士，是一家外资企业的CIO。公司已经将部分基础IT职能外包出去，且正在进一步考虑将这部分职能全部外包出去。可以预见的是，公司进而还会评估是否还要设置CIO一职。她最近正为自己的前途犯愁。

来自《信息周刊》研究部的调研结果表明，目前中国CIO正普遍遭遇三大“职业暗礁”，CIO们正为三大焦点问题犯头疼：

• 焦点一：管技术，还是管业务？

• 焦点二：中层管理者，还是高层决策者？

• 焦点三：CIO在外包加剧的情况下，是否会消失？

为困惑的企业信息官支招

CIO ，即 “Chief Information Officer” ，而不是“Chief Information Technology Officer” 。《信息周刊》研究部认为，从字面上解释，CIO是信息的管理者，不是信息技术的管理者。而企业的业务，由数据和信息组成。CIO管理企业的信息，是为企业业务服务的。所以，就“管技术，还是管业务”这个问题而言，《信息周刊》研究部认为：CIO是管理业务的，而不是管理技术的。

CIO如果不参与业务战略的制定，就只能是战略的执行者，注定是中层管理者，CIO将丧失利用科技推动企业变革的优势。因此，CIO是中层管理者，还是高层决策者，取决于公司对CIO的定位，更取决于CIO本身的努力。

对于CIO们的第三大困惑，《信息周刊》研究部提出，如果不能影响到企业业务战略的制定，随着外包的加剧，CIO的职位一定会越来越危险。但因为外包就取消CIO的企业，是缺乏科技创新精神的企业；因为外包而失业的CIO，是没有在企业中发挥应有作用的CIO。

那么，CIO成功的标准究竟是什么呢？现场多数中国CIO的回答无外乎三点：维持企业信息系统的正常、安全运行；为企业建立一套先进的、高效的信息系统；把IT部门变成企业的利润中心，而非成本中心。

就衡量是否是成功CIO的标准，《信息周刊》研究部对中美CIO进行了比较分析：在美国，71%的CIO将“客户满意度的增加程度”作为标准；64%的CIO认为“创新项目和新技”很重要；58%的CIO更重视“员工生产力的提高”。由此看来，用科技推动商业创新的能力成为衡量CIO绩效的一个重要指标。

西门子公司首席信息官李福生的观点与这种“科技推动商业创新”的理念不谋而合。他表示，西门子为CIO制定的愿景是：能够为公司业务创造价值，成为公司业务的合作伙伴，参与公司战略决策，做到这些就能算是成功的CIO。据其称，西门子给CIO规定的使命有：提供高质量、低成本的IT解决方案和服务；实施西门子的全球战略合作方向；提升IT的业务理解和专业技能。

“我们还为CIO制定了未来2-3年的战略：创造业务价值，通过信息技术创造的价值其实是很难量化的，关键在于创新；节约IT成本；IT部门终归是公司的支持部门，所以达到较高的客户满意度是我们的主要目标。” 李福生说。

企业信息化应借“商业科技”强身

“用科技促进企业的商业创新。伴随企业信息化‘棋入中局’，企业迫切需要树立这种‘商业科技’的理念”，《信息周刊》研究部称，“商业科技已经成为国际竞争的重要因素，一个能用科技来推动商业创新的CIO，对企业成功具有重要作用。”

西门子首席信息官李福生对CIO扮演角色3个层次的划分，很好地印证了这一观点：伴随中国企业信息化的进一步发展，CIO应该与时俱进，转向商业科技领袖，企业信息化应借“商业科技”理念强身。

李福生说，“关于CIO扮演的角色，第一层次是我们传统意义上说的IT经理，主要负责IT资源和技术执行，这是最基本的，也是必不可少的职能，即使实行IT外包，也不意味这项职能的丧失；第二层次就更进一步了，就是利用信息和信息技术为公司业务带来价值，推动改革，推动科技创新；第三层次就是成为公司业务的战略合作伙伴，做到这点并不容易，因为可能你的老板并不懂IT。”

《信息周刊》研究部则列举了CIO向商业科技领袖转型的成功案例： Charles Peters 曾是美国艾默生公司的CIO，目前已经成为公司的高级副总裁。他在艾默生公司工作了30年，做过各个岗位，他的成功观念和经验是，为了提升自己的影响力，Charles Peters每周向公司所有高层发送最新商业科技动向的邮件；他还编制公司的商业科技内刊；他严格奉行“先谈业务，然后再谈技术。

但业内人士指出，目前在中国，虽然企业信息化进程已“棋入中局”，但CIO转向商业科技领袖尚具有难度，除了客观原因，如IT预算少等外，还有来自CIO的“自身障碍”，如他们有IT头脑，但没有商业头脑，以致于不能从企业业务战略层面思考问题，影响力也不够强。不利于CIO转向商业科技领袖的还有诸如CEO的创新意识、CEO对IT的了解和好恶等“外界阻力”。

《信息周刊》研究部最后称，就科技推动企业的商业创新而言，CIO固然重要，但CEO/COO/CFO等也非常重要，CEO、以及每个CXO都应该成为商业科技领袖。