【eNet硅谷动力专稿】人的关系问题的处理是企业在实行信息化的过程中应该特别关注的一个方面。在某种程度上来说，人际关系处理好了，信息化的推行工作也就成功了一半。下面就几个小故事来与诸位一起分享CIO工作时的人际关系的处理：
故事一：破窗理论
多年前，美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
启示：信息化能否顺利推行，人的观念的转变是一个重要的因素，能否促使企业中每一个人对信息化的理解提高，能否支持信息化的实施是推行信息化成功与否的一个重要的前提条件，就像破窗理论中的那个在中产阶级社区摆放的车子一样，人们的观念是受着大众的暗示性的观念的纵容的，只有大众对信息化的支持的理念整体上提高了，大众真正地将信息化的推行当作是自己的事情，CIO才可以将信息化的推行顺利。
总体说来，信息化的实行是一个全员参与的过程。有些企业的CEO认为自己当了信息化推行的小组的组长就可以只用管管战略方向、协调协调问题就可以了，不用一些学习新的信息化的知识，不用学习使用新的信息化的工具，把所有实施信息化的责任都推给了下属；中层管理人员认为信息化的推动是一个各个部门共同努力的结果，自己不用出很大的力也可以享受到信息化的所带来的好处，所以也就没有什么动力；基层人员则认为信息化实行以后自己的薪酬、福利待遇等没有相应的提高变化，所以也热情不高。再加上信息化是一个全员参与的工作，对CIO来说本身“有名无实”－－手下没有真正的可供调度的兵，这样综合因素作用的结果就是CIO信息化的推行工作进行得十分困难，即使是有一些想推行信息化、对信息化很感兴趣的企业员工，看到大家就像是那些“纵容打破更多玻璃”的人的行为自己也就没有了动力，会跟着大家一块去“犯罪”。要想打破这个困难的局面，就要从上至CEO、下至普通员工进行信息化的观念的教育培训，给他们灌输信息化的观念，形成一种良好的企业学习型的文化氛围，让大家对信息化的态度就像对待开始的那个中产阶级社区的那辆汽车一样－－从心里里面真正地认同这种文化。
故事二：断裂的绳子
沙皇尼古拉一世平定了一场由自由分子领导的叛乱，并判处领袖李列耶夫死刑。当绞刑开始时，李列耶夫在一阵摆弄之后，绳索断裂了，他猛然摔落在地上。在当时，类似这样的事情会被当成是天意，犯人通常会得到赦免。李列耶夫站起身后，向着人群大喊：“你看，他们甚至连制造绳索也不会。”
一名信使立刻前往宫殿，向沙皇报告绞刑失败的消息，并说：“陛下，李列耶夫这样说：‘你看，他们甚至连制造绳索也不会。’”沙皇说：“那么，让我们来证明事实相反。”第二天，李列耶夫再度被推上绞刑台。 结果可想而知。
启示：信息化的实施过程中总会出现这样那样的我们意想不到的问题：对信息化推行的结果的期望值过高，信息化软件的选型失误，现实计划与信息化软件的不协调，领导的误解，员工不支持，基础数据不准确，业务流程的未有效梳理，高层参与实施度不够，……众多问题之中的任何一个微小的方面都会使企业的信息化的推行陷入一个泥淖之中难以自拔。在这种情况之下我们的CIO 应该怎么办呢？我们的CIO应该像沙皇一样对处理这样的事情充满信心，要相信自己的目标一定可以在自己的努力之下可以顺利完成，就像沙皇遭遇的叛乱一样，别以为暂时的一时的失利是上天专门给你做的，其实这时的失利只不过是上天对你的考验，在这种考验面前，要对自己充满自信，一时的困境并不能代表什么，只有以良好的心态来面对现实中的种种的问题的时候我们才可以有可能将信息化的推行持续下去。
故事三：电影《千里走单骑》
没有理解，相互之间戴着面具，即便是父子之间也戴着面具，象隔着一堵墙。这样的日子，是没有色彩的、是黑白的，孤独是其主旋律。面具之后的，是一颗怯懦的、想逃避的心，不管那外表是多么的冷峻。这是张艺谋的2006年的影片《千里走单骑》中贯穿始终的一个基调。
启示：如同进行一场无声的战争，信息化的推行是将目前企业中不合乎市场发展规律的一些阻碍性的因素剔出，在这场无声的战争里，如同《千里走单骑》中的每一个人一样，大家都戴着面具：都是先从自身的部门利益考虑，然后才是大局。这样的一个出发点可能对自己的“小集团”有利，但是从总体上损害了信息化的推行的效果。这就要求CIO通盘规划信息化实施的步骤，对信息化的实施过程如果可能的话实行“分段实施，痛处先行”的策略，先打攻坚战，对攻坚目标的制定要高低适中，对攻坚的战术要运用得当。对战术的选择最好是挑选一些略微带一点难度但经努力可合理达成的目标，这样既避免了目标太高达不成预定目标又避免了目标太低对企业的帮助效果有限。在这个过程中要注意与所有人员的沟通，要充分利用胡萝卜（奖励、福利等措施）加大棒（警告、处罚等惩罚性措施）来充分达到有效沟通的目的。
故事四：农夫与蛇
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
令农夫意想不到的事情发生了：仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
启示：蛇之所以回来是因为它觉得它的回来是可以得到更好的待遇。其实我们都知道蛇的这种想法是它将农夫的评价标准体系搞错了：农夫的评价标准并不是说嘴里有青蛙就要给蛇酒喝，相反，是因为蛇的嘴里没有了青蛙才会给蛇酒喝。蛇后来又给农夫咬来了青蛙是因为它误解了农夫的评价标准体系。我们在实施信息化的过程中，评价的标准的设立一定要追求公平、有效，绝不能因为某个部门是核心部门就要偏袒或者是对一些部门的评价标准进行不公平的评价。笔者就曾听见过一个企业的企业的人力资源的部门对评价体系的怨言：我们都为信息化的推行出了好多的力，为什么我们的获得的奖金报酬却比销售部门的少很多？不就是因为他们的部门的成绩比较明显而我们的成绩是隐性的吗？这种现象的出现跟评价标准的不公平性有直接的关系。信息化的推行是一个全面开花的过程，决不能因为某一些部门的“缺席”变为跛脚的信息化的企业。推行信息化后对各个部门的评价的体系一定要及时更新、有效，体现公平性，将那些隐性成绩部门的成效也考虑进去，实现信息化推行的全面开花结果。
总结：破窗理论告诉我们要注重信息化推行过程中人的观念的转变；断裂的绳子告诉我们要用正确的态度来正确面对推行信息化过程中的问题；电影《千里走单骑》则告诉我们应该通过良好的沟通来实现全员参与信息化的建设工作；农夫与蛇的故事告诉我们应该注意评价标准的公平性。观念的转变、面对处理问题、良好的沟通、评价标准是CIO工作时处理人际关系时应该注意的四个方面。