率先结束WTO保护、全面向外资开放的国内零售行业，在外资零售业巨头圈地、并购的大规模扩张挤压下，正在寻找新突破口。对它们来说，合理的门店布局和选址可以减少投资失误，培养高效的人才团队是发展的根本，供应链的优化整合是创造良好工商关系和盈利模式的关键，不断改善的配送方式和配送能力是提高商品周转率、降低缺货率和跨区发展的核心环节，而遍布各业务环节的信息系统则扮演着“中枢神经”的重要角色。

　　信息技术在国内零售企业被接受并发展10余年之久，一些信息化应用较为领先的零售企业已经将其信息化建设重点从10年前的门店系统，经过后台信息处理阶段发展到目前的供应链建设、智能系统应用阶段。比如位居2005年连锁百强的一些大型零售企业——联华超市、华润万家、北京华联、天津家世界、青岛利群等都处于第三个层面，开始大举建设网上协同供应链平台、电子商务平台，并开始对商品数据、会员数据等进行分析，提供决策支持。此外，RFID、无线网络等新技术也偶尔能在资金实力较强的零售企业中见到。

　　不可否认，新型零售的行业特点使得IT技术在零售行业的重要性越来越强，IT部门的角色也在逐步进行调整，从单纯系统建设与维护，拓展到采集信息、处理并分析信息等。一些理念较先进的企业已开始尝试应用外包，让自己的IT人员更多从事整体架构及信息分析工作。

　　不过，纵观整体零售行业，企业大多建立了门店管理系统、财务系统等基础性应用，对于能够带来更大价值的连锁管理、商业智能、数据挖掘、网上协同供应链的探索和应用并不深入，行业信息化作用比较平均。全行业与国外零售企业的信息化水平及技术发展速度相比，仍处于劣势。不少业内人士认为，这是因为近几年内资零售企业扩张过快，全行业年开店增长率在20%以上，导致内部管理力度不足，新技术的应用和信息化效果受到了限制。

　　联华超市

　　作为连续9年位居国内连锁业百强首位的联华超市，目前的连锁门店超过3200家，并以每年200多家的速度增长着，业务遍及全国20 多个省市区、100 多个城市，并已经从一个单业态、区域性的企业发展为跨区域的多业态模式。

　　联华拥有让人称羡的规模的同时，其“跨地区、规模化、多业态”的发展战略无疑给信息化提出了巨大挑战。我国零售企业多为区域性质，在跨区域、多业态管理上可供借鉴的经验很少。此外，联华很多店面或子公司是近几年来不断收购而来的，这对全集团统一管理和运作带来很多难题。

　　通过整整10年的信息化历程，联华已经形成了零售业标准的IT 系统架构，包括3大核心系统：基础门店系统、各个层次的业态总部或区域总部管理系统、物流系统，以及具有垂直职能的由集团总部集中建设、管理和支持的财务、人力资源、资产管理等系统。他们还下大功夫统一了不同业态、不同区域分公司的商品编码问题，这使物流配送等环节可以实现跨区域和跨业态工作。

　　在联华制定的“跨地区、规模化、多业态”的新发展战略下，信息系统对这艘“零售航母”进行集约化管理，无疑是联华近两年信息化建设的主轴。目前，联华应用系统是“集中+分布”的结构，每种业态采用的是不同的门店管理系统，但是在一些能够“集约”的地方，他们尽量集约资源。如在会员卡管理上，顾客在联华的任一业态的单店办理会员卡，即可在联华旗下各种业态店内使用。另外，联华的底层IT基础设施也在逐渐集约化，他们已在上海率先建设了华东区域的网络枢纽，支持近2000家门店、总部与物流中心之间每天的数据传输，大大减少了子公司重复投资、网络不易维护的弊端。

　　2005年4月，联华启动的耗资亿元的协同供应链平台是其走集约化道路的最大胆尝试。联华为了避免供应商同多个子公司打交道而使用不同的供应链平台，与IBM、特力集团签署了集约化供应链平台项目。合作项目将首先建立联华超市旗下大型综合超市业态的电子订单、网上对账和结算、数据分析及共享等供应链管理及支撑体系；然后逐步向超市、便利店业态延伸。这次试点先从世纪联华大卖场业态开始，到去年年底已经有1700家供应商在线使用。新供应链平台应用后，“最大的成效就是业务透明很多”，联华超市股份公司信息总监陈爽说。去年他们就在订单合理性等诸多方面已经做了优化，对那些数额超大和超小的订单做分析，检查出现问题的环节，再加以改进。

　　利群集团

　　青岛利群集团在国内零售业颇有些“另类”——只立足山东半岛都市群，进行区域化连锁经营，做区域领先的零售商；它选择的业态也是国内少有的“百货＋超市”。近几年，这个“偏安一隅”的零售企业发展快速，创下了国内零售行业多个第一。“连锁经营是我们的发展战略，IT则是第一支撑战略、物流是第二支撑战略。”利群集团董事、总工程师狄同伟说。

　　在利群，信息化之所以能成为第一支撑战略，源于它一次次在企业发展的关键节点上，发挥了重要作用，甚至充当了业务创新“发动机”的角色。1997年，利群第一次跨出青岛市区开店，IT系统成功地支撑了分店的开张；1998年，利群超市开业，信息系统帮助它完全甩掉了手工账；1999年，利群成立了独立的现代化物流公司，全部商品不但实现了计算机管理，且一步到位做到了进价核算和单品管理。当时，这是困扰国内零售企业的两大管理难题。

　　物流中心成立后，利群借助IT的支撑开始在零售行业的重要成本环节——库存上下足了功夫。为了削减零售门店的家电库存，他们提出“大家电零库存”，依托物流中心做到了零售家电直送。按传统的家电送货方式，从厂家到仓库，再到门店库房，最后到客户家里，至少有四到六次搬运。而在家电直送模式下，利群的客户购买信息能够实时从门店传送到物流中心，物流中心把所有门店信息汇总后，信息系统会立即排出送货路线图，工人装车后即可按图送货上门。

　　利群集团计算机中心依据企业实际情况，制定了一套非常细致的库存管理指标体系，可以分析每张商品单据。此外，系统还建立了非常多的硬性管理指标，如不动销天数，如果商品进货后在多少天之内没有销出去，相关管理者将会受到处罚。这套体系中的很多指标被宝洁中国所借鉴。

　　目前，利群的信息化平台正在从企业内部向上游6000多家供应商和200多家下游客户、600多家加盟便利店延展。其协同供应链系统已于今年1月1日上线，它将信息交换、订单管理、付款全部纳入了这套系统，并准备向合作伙伴完全开放自己的销售、库存信息。

　　在做供应链管理系统的同时，利群的CRM系统几乎同时上线。利群的客户通过这套系统可以在网上看到自己在利群的任何一个门店的购物明细。利群希望帮助自己的客户建立起明确的消费账，提高促销的针对性，进而提高客户的忠诚度。

　　九州通集团

　　2005年，九州通集团的销售收入再创历史新高，达到110亿元人民币，但和医药流通行业的其他企业一样终归没有摆脱低利润的困扰，这个行业目前的利润率仅有1%左右。幸运的是，九州通的电子商务平台正在成为这个传统医药流通企业的新利润增长点，被内部人称为九州通的“新蓝海”。

　　“像我们这样的医药流通企业普遍没有产品研发能力，也没有自己的产品，那么如何增加自己的价值？就是通过合理的流程、快速的反应速度，乃至新商业模式，这只有靠信息化平台支持才能获得。”九州通集团信息副总凌浪表示。

　　2001年8月正式开通的九州通医药网站对于九州通集团而言，其意义早已超越“扩大销售、变销售信息为一种有用的资源”的初衷，现在该网站以服务九州通内部子公司为主，整合了九州通集团上游上千家药品研发、生产企业、下游8000余家医药经销商、药店、诊所、医院和政府采购团体，平均日访问量达6000多次。其销售额由2002年的3600万元，增长到2005年的5.04亿元，仅上海九州通一家子公司通过九州通医药网的销售量就达到50万～100万元/天。

　　上游制造企业可以用这个电子商务平台，了解其产品在九州通集团各公司的销售情况和库存情况，及时掌握市场动态，有效地对生产经营进行相应的调整。每个注册的上游客户需要向网站交纳一定数额的会员费。随着该平台影响的扩大，新的利润增长来源还来自为新药在网站上千家制造商会员中寻找买家。这项新服务为九州通医药网带来不菲的收入。

　　现在，九州通医药网的电子商务平台已经在初期的“鼠标+水泥”模式上得到了进一步的完善。过去，他们通过电子商务网站和后端物流、配送系统的良好集成进行药品交易、高效配送，从中赚取服务费用；现在，他们则通过更高门槛的服务，如为药品研发前寻找买家，为他们提供具体药品的市场前景分析报告等赢取难以复制的优势。

　　目前，九州通医药网正在申请第三方医药网资质，他们希望未来能成为全行业的电子商务平台。