一、企业基本情况

　　南阳防爆集团有限公司是亚洲最大的防爆电机科研和生产基地，全国行业排头兵企业，国家机电产品出口基地，产品以大、中、小型各类防爆和普通电机、风机、电动/发电机、轻型汽轮发电机、电器、监控仪表为主，兼营水泵及工模具等系列产品。

　　96年取得进出口自主权，已与美国GE公司、澳大利亚POPE公司、英国BRUSH 公司等世界著名大公司建立了固定贸易关系，现有在岗员工2248人，主要经济指标连续十年保持两位数增长，近四年指标如下:

　　二、实施制造业信息化的动机

　　动机一:94年新的领导班子上任后，企业主要经济指标已连续多年保持两位数增长，特别是产量从40万kW发展到2000年底的86万kW，生产潜力得不到深层挖掘，大部分人认为企业的极限生产能力为单月9万kW;新产品开发量大，交货周期短，设计效率低、技术准备不充分，导致质量问题也越来越多;制定的制度越来越多，但很难执行到位，制度“棚架”现象严重;领导决策得不到有效贯彻、落实;等等。诸如此类问题大家普遍认为在手工模式下已无很好的解决办法，企业整体运行质量提升缓慢，企图找到一种提升的措施。

　　动机二:当年南防品牌在市场上已有很好的声誉，但成本成为影响产品在市场竞争力的重要制约因素，降低生产制造成本成为当务之急。

　　动机三:面临入世的压力，江浙一带的民有民营、集体企业成长迅速，加之国际跨国公司的进驻，形成“前有堵截，后有追兵”之势，企业机制不灵活也是一大问题，还有地处内陆交通、环境、政策上的劣势，以上因素决定企业唯一能做的只有狠练内功，强身健体，提升整个技术创新、企业管理和经营水平。

　　动机四:对信息技术前瞻分析后认为将来企业可能会朝这个方向发展，加之对信息化蒙胧的期望、渴望。

　　三、实施信息化初期的基础条件

　　1、二维CAD在设计、工艺部门得到了较为广泛的应用;

　　2、有一些简单的数据库管理软件或工程计算程序在业务部门使用;

　　3、共有8个计算机技术人员，且其职责主要是购置、维修硬件设备，开发一些简单软件系统;

　　4、全厂约有不到60台计算机，且未连网;

　　5、公司两级领导计算机基础很差，经理班子对信息技术也知之甚少。

　　四、南防信息化现状简介

　　南防集团的信息化2001年3月底开始调研，7月18日签定了ERP合同，9月18日签定了PDM合同。到目前为止，信息化累计投资达1000余万元(不含数控设备)，拥有连网计算机400余台，已实施或正在实施的信息化系统有:ERP物流、资金流和生产计划，PDM档案管理、产品结构管理、配置管理、版本管理、工作流、编码管理器，三维CAD，电磁CAE，CAM，CAPP，无纸化办公，同机试验控制、分析系统等。

　　1、ERP系统

　　根据企业的发展需要，我们引进工程数据管理(EDM)、库存管理(INV)、销售管理(OM)、采购管理(PM)、系统管理(SYS)、主需求计划(MDS)、 主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、车间任务(PAC)、车间作业(SFC)、车间统计(SFS)、弹性报表(PRT)、质量管理(QC)、设备管理(EM)、财务总帐管理(GL)、应收帐管理(AR)、应付帐管理(AP)、固定资产管理(FIX)、成本基础数据(CMB)、标准成本(CMS)、实际成本(CMA)、人力资源管理(HR)、企业OA、信息中心、报表中心、CIMS接口共计26个子系统。

　　1)物流和资金流系统于2001年底实施完成，2002年初正式甩掉手工帐，到目前系统已有物料项目数据101642项，库存流水帐449972笔，财务凭证18万多张，采购合同67706笔。

　　2)按整体计划安排，2002年底我们正式开始了ERP生产系统所需生产基础数据的准备工作。2003年11月6日与北京机械工业自动化研究所签定了新一代ERP产品――RS10的实施合同，于2004年2月15日～3月10日，我们顺利完成了工程数据管理(EDM)、库存管理(INV)、销售管理(OM)、采购管理(PM)、系统管理(SYS)、财务总帐管理(GL)、应收帐管理(AR)、应付帐管理(AP)、固定资产管理(FIX)的升级和切换工作。

　　3)最复杂的ERP生产系统经过长时间的准备，已于2005年4月26日正式投入运行。解决了多品种小批量生产计划编制的难题，提高了快速响应客户需求的能力。该系统的运行将进一步降低库存和在制品资金的占用，提高准时交货率和资源的利用率。

　　2、PDM系统

　　PDM系统2002年7月投入正式运行，截止当前有效数据库已达1.5G;存储各类图文档3万多个，其中成套电子化的资料有450多套计2万多张;存14个产品大类，50多个系列，电机产品2500多个规格，零件3.5万多个。

　　1)当前我们已与正常业务结合使用的功能有图文档、版本管理、工作流程、产品结构、产品配置。为了保证系统的深入推广应用，今年年初我们对整个产品研发的程序文件、管理制度结合PDM系统的管理思想进行了全面修订。

　　2)为了满足ERP生产系统正式运行的基本数据需要，真正实现技术资料的资源共享，年初公司果断决定对建厂33年来的常规上场产品的技术资料进行了彻底清理整顿，全面按PDM要求修改明细表、标题栏，增加了零件代号等。

　　截止2004年12月10号，已完成全部439套技术资料的电子图纸、设计BOM和配置的创建工作，工作量极其艰巨。

　　3)与此同时，我们于2004年下半年完成了常用标准件、原材料、无图件、审批打包单、通知单、产品图样等编码字段及规则在编码管理器中的定置工作，目前正在推广应用。

　　4)在2002年初即完成了二维CAD与PDM的无逢集成。

　　5)于2004年初我们实现了PDM与ERP的集成，现在ERP生产系统所需基础数据(零部件项目、BOM等)全部是从PDM中集成过来。

　　3、电磁CAE

　　2004年我们引进了当前国际先进的电磁计算与分析软件系统(美国的Ansoft软件)，现已参与公司重大新产品的研发、分析和优化。

　　4、CAM

　　2004年11月份我们又成功引进了DELLCAM公司的PowerMill数控加工软件，现成功干出了第一个曲面风叶模具，结束了公司不能生产复杂零件和加工复杂型面的历史，整个加工时间与前期相比可节省50%。

　　5、CAPP

　　CAPP系统我们于去年底完成了招标工作，现正在进行实施工作。

　　6、无纸化办公

　　这几年我们的无纸化办公工作应用非常成功，所有的制度、文件和标准、规范全部实现了内部网站管理、查询，日常交流也全部在网上进行，以制度形式取消了以上范围内东西的纸质发放(包括技术通知单)，每天的数据流量可达10G左右。

　　五、取得的初步效益

　　1、信息化的实施促进了企业综合效益的不断提升。

　　1)在员工不断减少，设备、场地没有变化的前提下保持了近三年的高速发展，如今年的产值、产量较去年分别增加44.7%、31.5%。

　　2)使企业在今年上半年电机用主要原材料(如硅钢片、中厚板、冷轧薄板、电解铜、铝锭等)价格急剧攀升，初步估算可增加采购成本3000万元左右。经公司研究决定借助ERP系统加强物流管控、节约挖潜、降低成本，到目前可以说公司完全可以保证去年的赢利水平。

　　2、物流管控效果显著

　　1)下图可以清晰地看到，从2002年一季度到2003年三季度的产量与资金占用对比分析即可清晰地看出，每kW 的资金占用在今年原材料大幅涨价的形势下仍由去年年初的148.2元下降到年底的68.13元，整整降低一半，效果非常理想。

　　2)轴承库是公司的主要库房，实施ERP系统之前是资金占用大户，资金占用量为800万到1000万之间，ERP系统实施之后，库存资金呈现明显下降趋势，如2002年1月份占用625万元，同年12月份占用344.5万元，2003年11月底降至303.4万元。

　　3、通过信息化的实施，公司两级领导、员工对信息化工作的认知程度逐步提高，大家普遍认为实施信息化决策非常英明、正确，对最终能圆满达到预期目标充满信心，真正为信息化向纵深方向发展奠定了良好基础。

　　4、极大提高了技术、生产和管理的工作效率，上至产品设计、物流，下到日常信息、工作流审批、生产制造、统计报表生成，效率普遍提高20%～50%不等，个别专业可能提高更多。

　　5、一定程度上实现了知识管理，最大限度地降低了由于人员流动给公司造成的损失。信息化强调过程控制和管理、资源集成应用，使得各种技术、生产流程、业务和管理经验、机密信息全部完整固化存储在企业中心服务器上。

　　6、推动了员工职业素质不断提升

　　在信息化实施过程中进行了大量的信息技术、业务操作培训、考核，范围涉及企业绝大多数员工，使得大家对信息化的管理思想、管理理念有了更深层次的认识，观念也发生了极大的变化，如以前的库管员就是看守、搬运物资，现在他们学会借助用信息系统去发现、分析问题，由物资保管员转变为物资管理员。

　　7、使各项管理制度、规范、标准得以真正贯彻执行

　　信息化的作用促使部门、业务职责清晰、明确，职权既无交叉，也无空白，透明化作业，使ISO9000的思想得以真正贯彻执行。

　　六、实施信息化的体会

　　1、内需驱动是根本

　　我们是在国家大力倡导信息化之前就已开始着手，不是为了走形式，摆样子，图名誉，要拨款。可以说每一项建设和投资都要从实际出发，根据企业内部的需求而定。

　　2、领导重视是前提

　　我们建立了信息化领导小组、项目实施小组、推进小组、应用小组，再加上最终的业务人员，共计五级机构。除最后一级外，主要由公司领导、部门领导和业务骨干参与，处处体现“一把手工程”的核心和要求。我们要求中层以上领导干部务必做到思想上重视，行动上参与，道理上明白，所有组织成员必须身体力行，学会信息化系统的使用，能站在企业管理高度发现问题、提出问题。且职责明确，如领导小组负责整体实施决策和重大管理问题拍板;实施小组以信息技术支持为主;推进小组相当于专家委员会，提出实施计划，牵头发现、论证实施过程中涉及大量的管理流程、业务优化;应用小组负责自己部门业务的推广应用。

　　3、诚信合作是条件

　　供应商的选择一定要慎重，一定要选择相对于自己整体目标而言属于成功、诚信(公司文化、经营理念等)的供应商，要求其在本行业或相近行业有较大的技术、专业优势和较多的成功案例。

　　供应商一旦选定，双方必须有充分的信任、理解、沟通和支持，应当为一个利益共同体，按双赢目标去努力。

　　4、坚定“三心”是灵魂

　　信息化需要决心、信心和恒心。项目启动靠决心，项目实施或遇到困难一定要有充分的信心，面对庞大的工作量一定要有莫大的恒心。我们公司领导明确表示:“在信息化工程实施过程中，不管哪个部门、哪个人出问题，都要坚决追究责任，出问题领导下台，员工下岗”;也提出 “只要信息化系统有一家完全成功的，我们就没理由失败，如果失败肯定是我们自己的责任。”

　　5、效益驱动是促进

　　让高层、中层、员工看到收益、信心，得到大家的认可、支持，为更大力度的推广创建条件，坚持效益驱动、先易后难，为公司领导和员工树立成功的信心。

　　6、统筹规划是纲要

　　信息化自身就是一个企业级的集成应用，某项任务的启动必须关注各个单元技术间的集成。制订计划务必具有相当强的可操作性，计划一旦制定、下发，必须落到实处，一追到底，不能出现“两张皮”现象。

　　7、坚持培训是手段

　　信息化仍属于一个全新事物，对于任何企业而言没有现成的经验可以参考，加之国企员工计算机应用水平不高，受传统手工管理模式影响较深，思想观念和工作习惯很难马上适应，因此搞好员工信息化培训非常必要。

　　必要的集中或填压式培训是必须的，但更主要是要以自学为主，责任主体到位，告诉其信息化职责、任务是什么，关键用考核措施来督促。我们的培训是自上而下，先从中层干部开刀，再到业务人员，如2003年我们针对全公司的信息化培训共进行了16次，累计154课时，受培人员达800多人次。

　　8、规范、制度、考核为基础

　　信息化需大量的规范、制度来指导、约束大家的操作行为;加之信息化的工作量是浩繁的，还需要必要的激励、考核措施，到目前我们已累计拿出信息化专项奖26万。

　　9、“先死后活”是原则

　　信息化项目的启动一定要先从管理流程上进行论证，之后再考虑业务如何实现。在项目实施初期一定要无条件向软件靠拢，千万不能一开始就修改系统，一定要坚信软件已经过很多企业验证，能满足企业的需要，在开始阶段不要对软件产生任何怀疑，否则就会给软件的实施带来不利影响。

　　10、安全管理是核心

　　信息化一旦应用后，内部网上的数据信息就显得非常重要，因此必须做好数据和网络安全，避免造成泄密或遭受攻击。

　　11、实施队伍是保障

　　信息化项目实施是有周期的，软件公司不可能长期驻留在企业，而企业的需求是不断增长、变化的，因此培养自己的实施队伍，提高自主应用开发能力，满足企业业务不断发展的需要是必需的。

　　12、狠抓应用创效益

　　应用一段时间后一定要回头看，深入分析软件系统的功能，要知道哪些功能用了，哪些没用，什么原因没用等，不断挖掘软件功能，充分利用系统中的数据，从而不断为企业创造效益。

　　13、数据质量为第一

　　信息化就是数字化，数据化依靠的数据，因此数据的准确、及时、规范至关重要;信息化也是集成化，因此要求企业从订单、采购到生产、销售每一个业务环节都不能有任何的“基本可以、差不多、99%”，必须要求100%。

　　14、充分授权是保证

　　按照20、80原则，一个企业信息化的成功，供应商能起20%的决定性作用，80%的因素是企业，企业的重点难点又在于组织机构重组、业务流程优化，甚至权力的再分配，因此涉及到的业务部门或领导有一些不理解或抵触是非常正常的，这时公司一把手对信息化牵头人员必须有充分的授权和信任，否则非常危险。

　　15、方式、方法是艺术

　　干事难，在中国干事更难，在中国的国有企业干事难上加难。若我们把信息化当作自己的事业来干，若我们的目标是保证成功。那么，就需要负责信息化的同仁们充分利用自己的智慧，在当好企业急先锋的同时，充分讲究工作方式、方法的艺术性。

　　结束语

　　信息化对南防集团来说只是刚刚开始，我们将坚定不移地加大信息化的实施、推行力度，通过信息化促进制度创新、技术创新、管理创新，按照数字化企业的要求，把南防集团建成国内有较强竞争力的信息化企业。