企业未来之路并非无规律可循，世间一切事物只要存在发展变化的因素，都是受规律所掌控的，只是有的时候我们的企业没有看到或忽略了这种发展变化的趋势。一方面，企业未来之路是自己一步一个脚印走出来的，另一方面，企业未来之路径也是根据自己的战略视线精心设计出来的。我一直认为，企业的未来生存是可以把握的，而且这种把握是在一定的确定性条件下（如：资源、文化等战略要素）进行筹（本文来自博锐邓正红专栏）划和预测的。这就是我们经常所谈到的事物发展的“势”，势的内涵包括三个方面：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么。综合来讲，企业未来生存就是在一定“势”的前提下，对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁，同时对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势，并在预测未来、适应变化和整合资源的基础上，使战略、环境、资源、文化四者之间达到一种动态平衡的生存状态。

    按照上述思路，面向未来，企业当下要把握的“势”就是信息化。从过去到现在来看，十一年前，微软帝国的缔造者比尔·盖茨(Bill Gates)曾撰写过一本在当时轰动一时的书——《未来之路》，他在这本书中预测了微软乃至整个科技产业未来的走势。盖茨在书中写道：“虽然现在看来这些预测不（本文来自博锐邓正红专栏）太可能实现，甚至有些荒谬，但是我保证这是本严肃的书，而决不是戏言。十年后我的观点将会得到证实。”应该说，盖茨所预言的未来之路——计算机大众化的普及在今天已经得到完全的验证。而且盖茨凭借自身独到的慧眼对这种势的充分把握，在计算机领域取得了骄人的业绩。

    1981年，比尔·盖茨与保罗·阿伦共同为国际商用机器公司(IBM)设计百批个人电脑的操作系统磁盘软件获得成功，这就是人们常常谈起的DOS命令。也就是从这时开始，微软公司迅速地发展起来。到1996年公司员工已经从最初的40多名发展到1.6万名，资产近200亿美元，其营业额可同拥有30（本文来自博锐邓正红专栏）万职工的IBM公司相媲美。在个人电脑的6 种主要软件中，微软公司在其中的4种中独领风骚；在6种专业软件中，微软公司也显示出咄咄逼人的实力。同样到1996 年，微软公司控制了84%的操作系统软件市场，它开发的MS-DOS磁盘作为软件安装在1.2亿台电脑上，它开发的W INDOWS（窗口操作系统）可用于25种语言，用户超过6000万。

    比尔·盖茨是一个雄心勃勃的人，他的梦想是让所有的人都能从他的成功中受益。当标志着第二次信息革命开始的微软网络出现时，他立即站在了这股新浪潮的最前端。微软公司投资4000万美元同移动电讯技术（本文来自博锐邓正红专栏）公司合资建立了世界无线通讯联网系统，以庞大的信息传递网络服务于世界。1995年3月，比尔·盖茨与另一位亿万富翁、美国最大的移动电话公司创始人克雷格-麦考宣布了新的合作项目：在全球建立移动通讯网。这一项目的总投资达90亿美元。比尔·盖茨说，他要用电脑和信息高速公路解放世界。

    比尔·盖茨在《未来之路》中说道：1994年，美国有700多万远程电信工人采用了新的工作方式，他们不再为了上班而每天奔赴办公室，而是利用传真、电话和电子邮件等手段直接在家里上班。特别是一些作家、工程师、律师和一些自由职业者，他们相当一部分的工作时间都是在家里度过的。 现在美国许多企业允许职工在家上班，其中包括像美国电话电报公司（AT＆T，拥有3.6万名远距离上班族）、IBM公司和摩托罗拉这样的巨型公司。据纽约一家研究所的调查，全美共有5200万在家上班族，大约占全美劳动力的40％，他们中有的是拥有家庭办公室的自谋职业（本文来自博锐邓正红专栏）者，有的是远距离为公司工作的人，有的则利用业余时间在家上班。而在1975年，这样的人只有250万。从1988年到1998年，SOHO族人口增加了77％，尤其令人惊讶的是，大约95％的新兴企业是由SOHO族创办的。有人预计，到本世纪末，每两个美国人中就有一个将成为在家上班族。《在家上班》一书的作者鲍罗·爱德华说，“我们认为它是一种全国性的上班方式的转变，其深远意义如同农场向工厂的转变。”

    在同时代的人中，还有一位卓越的高瞻远瞩者与盖茨一样，同样也看到了信息化的未来之路，他就是美国麻省理工学院教授及媒体实验室的创办人，同时也是《连线》杂志的专栏作家——尼古拉·尼葛洛庞帝（Negroponte），西方媒体推崇他为电脑和传播科技领域最具影响力的大师之一， 1996年7月被《时代》周刊列为当代最重要的未来学家之一。当时，尼葛洛庞帝写了一本很有影响的著作《数字化生存》，该 书描绘了数字科技为我们的生活、工作、教育和娱乐带来的各种冲击和其中值得深思的问题，是跨入数字化新世界的最佳指南。英文版曾高居《纽约时报》畅销书（本文来自博锐邓正红专栏）排行榜。尼葛洛庞帝在《数字化生存》中指出：“信息的DNA”正在迅速取代原子而成为人类生活中的基本交换物。当工商业越来越全球化、互联网络也不断壮大时，完全数字化的办公室也将出现，早在政治走向和谐、关贸总协定谈判就原子的关税和贸易（在加利福尼亚州销售爱维养矿泉水的权利）达成协议之前，比特就已经变得没有国界，比特的存储和运用都完全不受地理的限制。事实上，在数字化未来中，时区可能要比贸易区扮演更重要的角色。我可以想象，有些软件计划将会24小时不停地在全世界接力开发，从东方到西方，从一个人手上传到另一个人手上，或是由一个小组交接给另一个小组，当其他人进入梦乡时，会有人接着干。微软公司将需要在伦敦和东京设立办事处，以便三班倒加速开发软件。

    盖茨是未来型的实业家，尼葛洛庞帝是未来型的学者，他们所预测的未来之路走到了一个交会点——信息化，这种信息化应该说从过去走到现在还只是一个起步，从现在迈向未来还有更长的路要走，所幸的是，我们现在已经找到了这条通往未来的路径。尤其是对企业未来生存，既然未来方向已明，那么现在就要在信息化方面下功夫，因为这是面向未来的付出。随着计算机技术和通信技术的发展，企（本文来自博锐邓正红专栏）业不断应用这些新技术，深入开发和运用信息资源于管理实践过程。企业信息化的过程就是不断开发信息这种战略资源的过程。近20年来，新的企业管理方法大多建立在企业信息化的基础上之上，与计算机的运用紧密结合在一起。因卓越的超市经营而连续几年雄居世界500强榜首的沃尔玛公司，依靠其领先的信息技术，有效控制成本，占据绝对的价格优势。它拥有自己的卫星通讯系统，可在1小时之内把全球4000多家店面商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并可及时将销售情况传送给上千家供应商，同时通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货线路，因此，其“天天平价”策略得以有效支撑，核心竞争力无人匹敌。戴尔公司是公认的没有核心技术的高科技公司，但在业界却被称为“价格屠夫”，其强大信息系统支持的直销模式使之成为全球最具竞争力的个人电脑销售商，戴尔厦门基地的数据中心，每天都会增加几百万条数据，每3个月都会将所有数据转移备份到美国总部。高效率带来了成本的大幅下降，许多分析师认为，相对同行业而言，戴尔的成本优势可能在5至6个百分点。

    企业信息化的内容包括：生产控制信息化系统，企业内部管理的信息化系统，基于互联网的电子商务系统等。生产控制信息化系统包括计算机辅助设计（Computer　Aided　Design，CAD）、计算机辅助制造（Computer　Aided　Manufacturing，CAM）、计算机集成制造系统（Computer　Integrated　Manufacturing　System，CIMS）、柔性制造系统（Flexible　Manufacturing　System，FMS）、物料需求计划（Material　Resource　Planning，MRP）、制造资源计划（Manufacturing　Resource　Planning，MRP II）、准时制（Just　in　Time）生产等。在逐步建立和完善企业内部网的（本文来自博锐邓正红专栏）基础上，企业建立一系列内部管理的信息化系统，包括财务电算化系统、产品生命周期管理系统（Product　Lifecycle　Management，PLM）、办公自动化系统（Office　Automation，OA）、决策支持系统（Decision　Supporting　System，DSS）等。通过接入互联网，企业建立电子商务站点，将信息化的视野扩展到营销、采购、物流等环节，构建客户关系管理系统（Customer　Relationship　Management，CRM）和供应链管理系统（Supply　Chain　Management，SCM）。

    作为贯穿企业供、产、销各个阶段，面向整条供应链，涉及人、财、物管理的企业资源计划（Enterprise　Resource　Planning，ERP），是MRP II突破企业内部资源管理的进一步发展，是企业提高综合管理能力的重要保证。ERP既适用于制造企业，也适用于服务企业，是今后我国企业信息化建设的重点。ERP、OA、Web构成企业信息化的基础。

    企业信息化是一个不断发展的过程，要结合企业自身的现状，确定阶段性的目标，分步实施，渐进性地推进。企业信息化离不开企业基础管理工作的改善，加强各项基础管理工作是企业实施信息化的基础，尤其是（本文来自博锐邓正红专栏）基础数据的完备、基本管理制度的完善对管理信息化的实施至关重要。在企业实施信息化之前，必须进行详细的业务需求调研，真正了解企业信息化所要达到的目的，否则，企业信息化难以达到预期的效果。
 
    信息化是企业体制创新、管理创新的重要途径，是推动企业内部改革和业务流程再造的强大动力，是提高石化企业核心竞（本文来自博锐邓正红专栏）争力的重要手段。2001年，中国石化启动了以ERP为主线的信息化建设。5年来，围绕中国石化发展战略，信息化建设快速推进，截至2006年4月底，已有50家企业ERP系统上线运行，为提高生产经营管理水平提供了有力的技术支撑。

    E、R、P分别是英文单词enterprise(企业)、resources(资源)、planning（计划）的首个字母，合起来称就是企业资源计划。其主要宗旨是将企业各方面的资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等）进行科学的计划、管理和控制。它将涉及到企业管理的各个方面划分成不同的模块，然后将这些模块全部放在一个软件平台上，从而实现各个模块的集成化。形象一点说，ERP系统就（本文来自博锐邓正红专栏）好比一棵树。软件平台是树根，各管理模块是枝，再系统一点的管理模块是分枝。用户想了解哪个方面的管理信息，只需要在这个平台上登入用户名和密码，然后再点击需要的模块，就可以查询到相关的信息。

    理解ERP，可以从管理思想、软件产品和管理系统三个层次来理解。对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统，ERP软件是体现ERP思想和方法的计算机软件系统，仅仅是一个工具。ERP系统是采用现代信息技术，借助于ERP应用软件，为企业的采购、生产、库存、销售、财务等业务人员提供一个统一的操作平台，并为预算管理、资金运作、成本控制、供应商管理、客户管理等提供必要的手段，在此基础上为企业决策、优化生产、绩效管理等提供（本文来自博锐邓正红专栏）信息支撑。ERP系统对企业管理思想是一个冲击。ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想，首先是对企业管理理念、管理思想、管理方法和管理实践进行系统归纳分析，然后把管理思想和方法设计成软件，最后通过实施将管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。因此，要使ERP系统在企业管理中发挥最大作用，企业决策者和员工首先在管理思想上进行改变。

    从ERP的工作原理可以看出，通过ERP的建设和应用，可以提高管理人员的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力，为企业变革提供动力，为规范管理创造条件，为堵塞漏洞提供手段，为信息共享提供平台，为辅助决策提供依据。ERP系统，是企业管理的一场革命。实施ERP的过程实际上是对企业组织体系、业务流程、管理程序、经营效率、资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程。借助于这个过程，可以有效地推进企业的体制改革和资源整合，加速组织体系扁平化的进程；业务流程和管理程序将会得到规范和优化，基础数据得到全面的收（本文来自博锐邓正红专栏）集和整理，数据的完整性和真实性将有大幅度的提升；企业的内部资源通过继承化管理和统筹调配得到充分的利用，减少了重购重储造成的资金占用，促进降本增效；通过对产品库存信息的实时掌握和客户需求的动态获取，可以更加灵活的调整生产计划，满足客户的个性化需要，提高客户的满意度和忠诚度；信息的传递效率大幅度提升，信息不对称的现象将得到改变。
　中国石化以“国际水准、中国国情、石化特色”作为信息化建设的指导思想，按照“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，以“三年建成框架，五年基本建成”作为工作目（本文来自博锐邓正红专栏）标，遵循既有前瞻性、又有可操作性的的信息化规划，尤其是确立了建成一体化ERP的基本思路：在“五统一”原则指导下，统一规划中国石化信息化建设的规划蓝图，始终瞄准整合、集成、共享这样一个信息化建设的基本目标，消除信息孤岛，实现资源共享.

中国石化信息化建设总的发展思路是：围绕中国石化发展战略和发展目标，坚持以ERP为主线，以ERP深度应用和总部信息集成为重点，推进应用系统建设；坚持“三结合、五统一”原则和“业务驱动、突出重点、管控结合、建用并重”，采用国内外成熟和先进的信息技术，改造和提升石油石化传统产业，为中国石化的改革发展和走向国际提供信息化支撑。中国石化要求，信息化建设要配合整体改革发展目标的实现，要能满足中国石化发展定位于具有国际竞争力的跨国公司的需要，实现“五个适应”：适应中国石化发展战略对信息化提出的更高层次的需要；适应中国石（本文来自博锐邓正红专栏）化走向国际化对信息化的需要；适应提高快速应对市场变化能力对信息化的需要；适应中国石化不断提高生产运营水平、降本增效对信息化的需要；适应深化体制机制改革对信息化的需要。争取到2010年，信息化建设能达到四个目标：一是建成中国石化一体化的可与国际大公司相媲美的ERP系统和电子商务系统，企业和总部的主要经营管理业务（包括国内和国外）在统一的ERP平台和电子商务平台上进行。二是建成体现总部集中管理、统一决策、快速应对市场的生产经营指挥调度系统；建成集原油采购、运输、加工和成品油销售一体化的现代供应链管理体系。三是上游企业建成“数字油田”基本框架及勘探开发辅助决策支持系统;主要炼化企业建成ERP与MES及PCS紧密集成的信息系统，并全面实现主要生产装置的先进控制（APC）；集成的上下一体化的成品油现代化销售网络和石化产品销售网络形成相当规模。四是建成体现国际先进信息管理水平的总部新办公大楼；建成与国外大石油石化公司水平基本相当的总部数据中心、网络中心及相应的安全体系。

    信息化建设是提升中国石化整体管理水平和市场竞争力的重要手段，也是建设具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司的必由之路。以信息化提升石油石化传统产业，是中国石化集团公司的战略决策。由于ERP系统是一个复杂的工程，中国石化在制定ERP建设战略时充分重视了长远性和有序性。中国石化制定了“总体规划、分布建设，试点先行、加快推进，有限目标，滚动发展”的ERP建设战略。总体规划着眼于系统的完整性和集成性，有利于“一体化”ERP系统的建立。（本文来自博锐邓正红专栏）试点先行的目的是摸索规律、积累经验、规避风险、降低成本。在试点成功的基础上总结推广模板，加快推广节奏。在实现“三年建成框架、五年基本建成”的阶段性目标基础上，向着由局部到整体、由分散到集成的目标迈进。根据这样的战略，中国石化在建设ERP时遵循了以下六个原则：一是统一领导，统筹规划，自上而下推动；二是试点先行，循序推广，控制实施风险；三是强调共性，减少个性，执行统一模板；四是有限目标，合理定位，逐步实现由分散到集成；五是重视咨询、优化流程，借鉴与创新并重；六是业务主导，技术支撑，重视配合与协同。

    2001年，中国石化启动了以ERP为主线的信息化建设。5年来，围绕中国石化发展战略，信息化建设快速推进，为生产经营管理提供了有力的技术支撑，信息化水平跃上了一个新台阶。

    仪征化纤财务由以前的20套账变成了一套账；江苏油田财务由四级改为一级核算，撤销了22个财务核算点，由47个账套合并为一套账；胜利油田财务管理由两级核算、四级汇总、24个账套转变为一（本文来自博锐邓正红专栏）级核算、一个账套；省级石油公司实现全省统一纳税，地市公司实现了财务一级核算；胜利油田、扬子石化、仪征化纤等撤销了二级供应部门，将二级采购和储备集中到一级供应部门，杜绝了物资交叉采购和重复储备的现象。ERP建设实现了物资集中采购，控制了多头重复采购行为，提高了采购工作透明度，发挥了整体优势。

    ERP建设不仅规范了投资项目管理流程，加强了对项目投资的实时监控，控制投资计划“只认系统不认人”；还规范了销售流程，实现了客户档案的统一管理，通过价格、信用资料的集中控制，加强了对重（本文来自博锐邓正红专栏）要环节的事前控制和事后跟踪；也规范了物资管理流程，实现物料和库存资源的有效平衡，提高了物资需求计划准确率，加快了库存周转，减少了库存积压，物资库存信息动态掌握。胜利油田ERP系统上线一年来，主力供应商供应份额由2004年的69％提高到2005年的90％，物资统一储备率由76％提高到97％，物资上网采购率由45％提高到84％。

    ERP建设使信息得到实时反映。上线前，总部很难看到二级以下基层单位的成本情况，基层的库存现金各自掌握，上不可看，下不能查；上线后，可以对各个成本控制点（部、科、车间等）的预算与实际费用情况进行纵向或横向对比分析，为及时控制成本提供决策数据，产、销、存、信息尽收眼底。近年来，燕化先后推广应用了生产计划排产PIMS和MPIMS系统，实现炼油、化工计划排产的自动化和优化。在大幅度提高排产的效率与准确性的基础上，又成功地在催化裂化、裂解等近40套重点装置和单元实施了InfoPlus实时数据库系统，在乙烯等8套装置建立了APC先进过程控制系统，还为一蒸馏、二蒸馏等11套装置建立了仿真培训系统，为中压加氢、三（本文来自博锐邓正红专栏）蒸馏等8套装置开发了流程模拟和优化计算软件。该公司还试点建设化工聚合物供应链管理MIMI项目，推广应用集团公司炼油生产调度指挥系统，建设投用了装置智能巡检系统。现代信息技术在生产装置数据采集、监控、仿真、模拟、分析等各个领域的成功应用，使该公司管控一体化水平迈上了新台阶。

    与此同时，该公司以ERP系统建设为契机，建设了中国石化办公自动化（OA）系统、公司综合办公业务处理系统，并在二级单位推广应用，实现了办公业务的自动化、流程化与规范化，促进信息交流与共享，推（本文来自博锐邓正红专栏）进无纸化办公进程。他们还建设了燕化调度视频会议系统和中国石化视频会议系统，大大降低了会议成本，提高了会议效率。同时试点推广中国石化人力资源eHR系统。

    中国石化电子软件应用集成系统AspenONE工程项目试点首先在镇海炼化公司启动，这是中国石化继ERP项目成功试运行并在多家炼化企业上线运行以来，在信息化建设上又一次重大跨越。电子软件应用集成系统（简称AspenONE）是将现有管理系统（包括ERP）和生产应用系统等计算机信息管理系统进行优化，集成在一个大的信息系统中，以实现一体化操作管理、数据共享和性能优（本文来自博锐邓正红专栏）化。镇海炼化公司进行的AspenONE试点项目实施范围包括：生产运营管理应用集成系统的建设，计划、调度、调和离线优化一体化建设和原油、汽油在线调和系统的建设。项目总投资超过6000万元，预计2007年建成。

    据了解，镇海炼化是亚太地区炼厂中首家实施AspenONE项目的炼油公司，之所以选择镇海炼化进行试点，主要是借助于镇海炼化ERP试点项目的成功经验和完善的炼油综合加工能力。该项目的实施，对炼油企业实现资源优化整合，稳定炼油一次和二次加工装置的生产，减少质量过剩，增加生产高标准汽油手段，将发挥重要的作用。

    镇海炼化从事信息化建设的工程师徐伟忠说：“运用ERP系统的意义在于它不仅仅是一个应用软件，而且是一个企业的管理系统。它把管理创新与企业信息化有机地结合在一起，融合了企业的管理经验，为企业带来更先进的管理方法，同时规范了企业运作模式。”以往需要经过不同部门流转的信息，（本文来自博锐邓正红专栏）现在只需要在计算机网络中流转，并适当配合其他手段就完全可以完成。以往需要经过不同的管理环节分别汇总的生产、经营、管理信息，现在通过计算机信息系统可以很快准确地完成。信息技术使企业的管理细化成快速的数据流转，细化成各类数据的多角度分析，细化成管理者对执行环节的实时监督、控制和调整，公司运转变得简明、高效，决策和管理一步到位，人们的工作方式不一样了。

    中国石化业务覆盖原油采购、油气勘探和采输、炼厂加工、化工生产到产品销售，形成一个完整而复杂的供应链；这个供应链各环节内部依赖性和关联度很高，优化空间很大。2001年，原油资源优化选择与配置ERP项目研究启动，为中国石化实施供应链优化打下了良好基础，构成了中国石化供应链优（本文来自博锐邓正红专栏）化体系的基本框架。镇海炼化在外购重整料和蜡油催化装置检修计划优化两方面年增效3000多万元；广州分公司应用PPIMS后，2004年在原油选择优化、产品结构调整、调和方案优化等方面获效益1800多万元。

    如今，中国石化19家省（区、市）石油分公司成品油一次物流优化分销计划优化（DPO）系统的资源优化范围涵盖全部计划类型，二次物流优化项目也全部上线运行，形成了车辆统一管理、人员统一调配、运力统一安排的大配送格局，加油站库存水平因此降低1/4以上，减少资金占压8亿多元，节约财务费用3800多万元。

    2004年底，19省（区、市）石油分公司全面推广“加油IC卡工程”，至去年底已建成IC卡加油站1.4万座，建立发卡网点3100多个，发卡量800多万张，基本实现“一卡在手，各地加油”的目标。
 
上游板块基本形成地震数据处理、解释、油藏描述、数值模拟等领域的专业应用系统，初步形成了勘探、开发专业总库和（本文来自博锐邓正红专栏）二级分库的两级数据管理体系，并初步形成适合国内勘探开发特点的专业应用体系，地震资料处理能力比1998年提高近10倍，处理周期缩短为1/4左右。油田生产调度系统已在上游企业正常运行。

    在炼化企业流程模拟应用上，完成装置建模50多套，累计培训人员1600多人，组建了总部层次的流程模拟专业技术队伍，有效保障了流程模拟技术服务与支持的连续性，提升了企业的竞争力和技术水平。

    MPIMS优化模型为集团公司和股份公司年度、季度生产经营计划优化安排提供了重要支撑。现在，总部正利用优化模型测算2007年生产计划方案。中国石化物资采购电子商务网站建成投用后，到2005年底，网上累计成交金额1751亿元，节约采购金额61亿元。到目前，网上采购金额超过2000亿元。