一、项目背景

　　大连大显股份有限公司是电真空器件专业制造企业， 1996 年 9 月 6 日大连大显股份有限公司发行的 A 种股票大显股份在上海证券交易所上市交易。公司奉行从严求实、锐意创新、团结奉献的企业精神，以一流的工作、一流的服务为宗旨，力争为中国电子信息产业发展多作贡献，公司不断吸收消化国内外先进技术，积极开展技术创新活动，使企业拥有以彩枪金属零部件为代表的多种高技术产品，公司已连续 17 年进入中国电子百强企业行列。

　　在中国加入“ WTO ”组织后，在全球化的市场经济环境下，中国电子行业不仅要面对众多的国内竞争对手，而且还将不可避免地参与国际竞争；面对日益激烈的市场竞争，利润缩水而成本节节高升的情况，企业“服务于、服从于”市场的特征已突显出来，“多品种、小批量、个性化”的作业方式已成为市场对企业的基本需求，由此伴随而来的是企业数据信息的急剧膨胀。大显股份是一个国家控股的在全国电子行业有很重要地位的企业，其经营管理具有以下特点：

　　1、产品零部件品种、型号复杂，自制与外协并重；
　　2、产品多为某些家电或电气的元器件，标准化程度高；
　　3、一般为生产线生产，流水化作业；
　　4、产品质量管理受到普遍重视，业已通过 ISO9000 国际质量体系认证；
　　5、原材料多为国外采购，采购计划要求及时准确；
　　6、企业的信息化水平及普及程度较高；
　　7、产品销售范围广，市场信息反馈慢。
　　8、整体的资金回笼控制及资金的综合运用和调度控制能力薄弱。

　　公司业务的高速增长也使迫使大显股份加快管理系统改造的步伐。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大显在国内市场的领先地位，大显股份的领导者们敏锐地觉察到企业 e 化(信息化)势在必行。

　　二、艰辛 e 路

　　大显股份在企业 e 化的道路上可谓历尽艰辛，经历了两次惨痛失败与人才流失的教训：首先是自主开发软件的失败；接着是选用某一国外知名厂商之 ERP 软件， 经过一端时间的项目实施，洋 ERP产品的“水土不服”的弊端日益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位等等因素使项目实施工作进退两难，迫使最后不得不放弃使用该软件。

　　但，虽有两次失败与人才走失之痛，反而更加坚定了大显领导们继续探索企业 e 化道路之决心，在认真总结了教训后义无反顾地进行第三次 ERP项目的选型，本着从1)企业管理实际需求；2)软件的功能与实用性；3)系统的开放性与可扩充性；4)开发工具的易学易用性；5)技术可转移性；6) 软件商的信誉、稳定性及售后服务和技术支持能力； 7) 本地化的顾问实施服务与顾问能力； 8) 二次开发能力； 9) 科学的实施方法论； 10) 软件商的持续发展性等等方面出发考虑，在经过对国内外数十家 ERP 软件提供商的考察和比较，大显股份最终选择了汉康集团提供的 P 系列 ERP 软件及其企业 e 化整体解决方案。

三、实施历程

　　在实施的初期，由于台湾的管理思想与大陆的管理思想之间的差别以及台湾与大陆之间的文化差异，导致大显项目组不能很好的把握国有企业的脉搏，这种环境的差异导致了这样的一种局面：双方都很努力的工作，但是没有形成一种合力，从而影响到项目的实施进度没取得预期的成果。为了改变这种不利的局面，大连汉康与大显股份双方通过坦诚的沟通尽力缩小双方观念上的差距，使双方对 ERP 的精神和国有企业的特殊状况都有了客观的认识，在这个基础上项目组的成员总结了前阶段的经验和教训，根据国有企业的状况按照“突破重点、逐步展开、分步实施的原则，将股份的信息化步骤划分为三个阶段：

　　第一阶段 以强调实现企业的“交易自动化”为重点，实现以公司财务、 MRP/MPS 、销售、物资供应、库存管理、生产管理以及车间管制为核心的ERP系统的基本框架，通过对集团公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

　　第二阶段 以强调实现企业的“决策的智能化”为重点，加强了企业的成本核算的及时性和准确性，用实时成本取代计划成本；实施了汉康决策流系统软件，加快了各部门之间的业务处理速度。消除了部门之间的的瓶颈业务流程。

　　第三阶段 通过企业智慧决策系统( BI )的应用，有效提升企业领导决策的科学性、快速性、准确性；全面提高企业管理素质，实现 CRM (客户关系管理)、 SCM (供应链管理)与 ERP 系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台 。

　　四、效益分析

　　ERP 系统运行后，业务流程更加透明，公司对业务的管理从事后反映变成事前控制。过去要想查询当天的或几天的产量，几乎是不可能的，现在利用 ERP 强大的数据库功能，几分钟甚至几秒内就能查到所需的信息。充分发挥了 ERP 的功效，使库存存量更合理，产品单位成本更真实，给领导提供的决策数据更准确、更及时；在向管理要效益的同时，将更多的产品打入了国际市场，在重视产品质量的同时，进一步降低了成本。

　　信息化为企业的精细化管理提供了一个高效、快捷、准确的现代化工具，使企业的管理水平在原来的基础上又上了一个新的台阶，实现了质的飞跃。

　　ERP 系统作为一个综合性的高技术项目，其目的在于提高企业的综合实力，以增强企业在市场的竞争能力，从效益分析上讲，可以包括两个方面，即可量化的经济效益和不可量化的经济效益。

　　1、可量化的经济效益

　　● 由于产品规格多，市场变化快，计划部门、生产部门、销售管理、外协部门、库存系统没有及时性，使生产计划制定的时间长，排产不协调，外协供货不及时，市场预测困难，通过实施本系统后，月计划制定时间由现在的 90 天缩短为 30 天内完成，同时，对于生产计划的执行可以做到动态的调整，缩短交货期 15 天左右。

　　● 通过实施本系统，改进原来的计划方法，采用优化排产法，细化计划，合理使用现有设备，解决因不协调而出现的问题，缩短产品的生产周期，预计可年增产值 0.5% ，按现在年产值 10 亿元计算，可年增产值 10 亿元 X0.5%=500 万元。

　　● 实施本系统，及时的了解销售、生产、计划、库存各方面的信息，提高计划完成率，减少库存资金的占用，预计库存量减少约0.3%，如按年产值 10 亿元计算，可节约资金 10X3%=300 万元(年)。

　　2、不可量化经济效益

　　● 本系统的实施运行将使企业采用先进管理技术，大大提高企业的管理和技术水平，树立企业新形象。

　　● 实施本系统后，使企业现有的单元技术达到最优的集成，从而使企业生产经营管理水平，生产经营组织形式、手段、方法得到根本的改善，特别是转变了企业员工的观念，使企业的综合素质得以提高。

　　● 实施本系统后，缩短了计划时间、交货期，当外部市场发生变化时，可及时调整企业生产经营活动，以提高企业的快速应变能力，使得企业管理水平上一个新的档次。

　　● 实施本系统后，基本上实现了企业内部信息集成，使决策者有充分的数据依据进行正确的决策；各部门的管理者，能够充分利用相应的信息，提高管理水平；操作者则可以准确及时地按信息进行操作，确保生产稳定顺利进行。

　　● 实施本系统后，不断提高、壮大企业现有技术队伍，使企业能够在市场竞争中立于不败之地。

　　● 通过实施 MPS/MRP 系统，规范、整理了涉及到的基础数据，并按照 MPS 的思想，对生产过程进行重新设计和规划，成功实施了主生产计划、物料需求计划、车间任务、车间作业管理等模块，完成了由以调度为主、计划为辅的生产组织形式到以严格的计划为主、以调度为辅的生产组织形式的转变，实现了对生产过程全方位的控制，不仅减少了在制品积压，同时，车间管理人员也能及时跟踪生产任务的下达及完成情况。

　　● 在实施 ERP 前，仓库管理完全是手工式，信息的传递和处理速度缓慢，造成各部门之间信息不通畅和工作不协调，生产计划变更频繁而且不能同步向供应部门反映，造成物资积压，库存资金高，资金的周转速度慢。 ERP 在仓库正式运行后，基本改变了这一现状，库存信息实现了快速传递及共享，采购员、计划员可以随时查询有关库存和报表，为作好下一步的物资采购计划提供了准确的数据。

　　● 销售管理子系统的应用，为完整快速的掌握客户状况和销售合同状况提供了有效的手段，对促进产品销售收入的提高产生了积极的作用。

　　● ERP 系统的实施，规范了企业的基础管理和企业的运作方式，使大显股份建立起了科学的管理体系和快速反应的企业经营机制，推动了企业管理流程的规范化、制度化，使各部门职责更加明确、科学合理。

　　● 提供了丰富的查询功能，企业领导可以在一台计算机上，查询到企业的经营状况和生产状况，为领导决策提供了可靠的信息来源，也为企业后继发展创造了条件。

　　● 改善了工作环境，为企业造就一批掌握先进制造技术的职工队伍，提高了技术信息(图样、文件)的重复利用率，同时提高了工作效率。

　　● 奠定了企业未来发展的基础：建立起高速运转的计算机通讯网络，实现了多平台、多操作环境的信息共享机制，克服了单一实施造成的信息化孤岛，实现了企业内部的信息集成，不久的将来，也将实现与 Internet 的信息集成，可以实现网上订货、网上质量查询和服务；培养和锻炼了一批懂技术、会管理的人才，为企业的后继发展提供了人才保证；确定了企业信息建设的发展方向，为企业发展成为信息化、数字化的现代化企业奠定了良好的基础。