作为华中地区的工业重镇，也作为我国装备制造行业的重点城市，武汉市在国家中部崛起战略中负有重任。“十一五”期间，信息化将成为武汉市向信息社会转型的先头兵，成为中部崛起的主要动力。

　　今年3月全国人大通过的《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》以及国务院颁布的《2006年～2020年国家信息化发展战略》，明确了今后5年中国信息化的基本方向。谋定而后动。开局之年，各地将如何因地制宜展开信息化规划和建设?不同地区、不同行业或企业都有些什么样的新思路、金点子，相信这些实战信息对于处于信息化最前沿的信息化主管和IT业界而言，无疑是有价值的。我国幅员辽阔，信息化在各地必定是各具特色，但又肯定可以互为借鉴、相互启发。

　　《武汉市信息化发展“十一五”规划》中说道: “武汉市要成为中部崛起的龙头城市，信息化发展必须走在所有行业的前列。使信息化在支撑经济发展、改造传统企业、支撑中部崛起的高度来规划。”

　　事实上，武汉从来就没有停止过信息化探索的脚步: 电子政务以为民服务为出发点，信息产业成为自主创新主力军，企业信息化深入到管理体制……武汉市的整体信息化建设在脚踏实地的探索中一天天迈进。“十一五”期间，信息化更将成为武汉市向信息社会转型的先头兵，成为中部崛起的主要动力。

　　政府篇: 信息化的六个术语

　　“武汉市的信息化建设按市领导的思路可以形象地概括为六个术语: 修路、建站、买车、装货、制订交规和培训司机。”武汉市信息产业局副局长李名彰在谈到武汉市信息化“十一五”规划时这样说。简简单单的六个术语，将强有力地推动着武汉在“十一五”的信息高速公路上畅通行驶。

　　作为中部崛起的龙头城市，武汉也正力争在“十一五”期间率先跨入信息社会。《武汉市信息化发展“十一五”规划》指出，到2020年，把武汉市建设成信息化、现代化先进的创新型城市是“十一五”信息化的总体目标。

　　以《2006年～2020年国家信息化发展战略》中的九大战略重点为指导，武汉市因地制宜，结合自身信息化发展，列出“十一五”信息化的七大任务: 建立电子政务完善的服务体系; 大力促进电子商务、物流信息化发展，提升企业信息化水平; 提高社会信息化水平; 落实普遍服务政策，提高农业信息化水平; 壮大培植信息产业，使其成为国民经济支柱; 提升和完善城市信息基础设施; 完善信息安全保障体系建设。

　　“在国家信息化发展战略中，列出推进国民经济信息化和电子政务等九个战略重点。武汉市把电子政务作为第一战略重点，电子政务建设也紧紧围绕着六个术语来进行。”李名彰说。

　　修路，是为信息化构筑强健的网络体系。“十五”期间，武汉电子政务已形成外网、专网、互联网三套网络体系，外网连结老百姓与政府，专网用于政府机关内部办公。专网与外网物理隔离，信息互动; 外网与互联网逻辑隔离。“十一五”期间，武汉将把政务专网的接入单位扩大到600个，外网1600个，并进一步拓宽外网对企业和公众的服务。除此以外，武汉还建立了独特的无线政务专网，政府官员可以在移动状态下办公。“十一五”期间，无线政务专网还将向市民开放，市民通过手机就以登录政府外网。

　　信息高速路建起来了，一个个门户网站就是信息化的窗口，建站必不可少。门户网站是政府形象窗口，是连接百姓的纽带。武汉市政府网站起步较早，目前，上百家委办局纷纷建立自己的门户网站，相互独立又彼此联合，成为门户网站群，统一在武汉政府综合网站窗口之下。在全国的门户网站评比中，武汉市政府门户网站荣获副省级城市第二名、省会城市第一名。在功能设置中，网站着力突出信息公开、方便百姓办事、与百姓互动、建立搜索引擎、设立电子导航等五大特色功能。“十一五”期间，政府综合门户网站系统将真正实现一门式受理、一网式办理，“为百姓服务”是政府门户网站的宗旨。

　　在信息高速公路上，一辆辆飞奔的汽车就是一个个应用系统，将乘客送往信息的彼岸。从2003年开始，武汉市每年推出十大应用系统，网上审批系统打破了政府机构之间的壁垒，实现了政府资源综合利用。劳动和社会保障部门建立的养老保险数据库已有237万人，医保数据库136万人，失业保险数据库83万人。

　　市规划国土部门建成了我国第一个“数字城市”空间数据基础设施。来来往往的汽车显示着信息公路的繁荣。“十一五”期间，人口信息基础数据库、个人诚信系统、税收监管系统等应用系统将为高速公路再添风景。

　　装货，信息资源需要整合，一个个高速运行的应用系统并不是孤立的。今年6月召开的全国电子政务工作座谈会上，国务院副总理曾培炎提出，政府部门之间各自为政、自成系统、互相封闭、不联不通是“十五”期间全国电子政务存在的主要问题之一。因此，信息系统由独立运行向互联互通和资源共享转变，政务数据资源集中成为“十一五”期间电子政务的最大亮点和难点。

　　武汉市在资源共享方面的经验是，各部委办局可以共享信息中心数据，也有义务开放自己的部分数据。政府各部门建立系统，数据备份在市信息中心，信息中心由网络中心变成数据中心，最终成为资源中心。“货还是各装各的，但是应在数据中心这个大仓库备份。”李名彰这样形容。“十一五”重点项目“全市地理信息资源共享系统”就是采用图层叠加办法，以规划局为主体提供基础地图，其他哪个部门负责建设，就由该部门提供业务数据。比如交通委需要这个地理信息库，就在基础图上叠加道路图，房地局叠加房屋图，所有的图层数据都备份在信息中心，为各个单位提供数据交换平台，实现数字城市信息整合，为多行业、多部门提供基础地理信息。该系统计划到2010年完成，实现和80%相关部门的地理空间信息共享。

　　制订交规，是高速公路畅通无阻的保证。武汉市在多年电子政务实践的基础上，把行之有效的做法沉淀下来，形成法律条文，为电子政务建设创建良好的政策环境和法制环境。先后出台了《武汉市电子政务建设管理办法》、《武汉市电子政务规范》、《政府信息公开管理暂行规定》等政策和法规，《武汉市信息化建设管理条例》将作为人大立法的法律颁布，成为武汉信息化建设重要法规。

　　培训司机是给政府公务员发“驾照”，保证其在信息高速路上安全驾驶。目前，所有区一级的信息化分管领导，各单位分管信息化的处一级干部都接受过信息化培训，信息技术人员还分门别类地进行针对性训练。未来，信息化将逐渐渗透到各个街道、社区，如火如荼地展开全员培训。

　　修路、建站、买车、装货、制定交规、培训司机，这六大“术语”是武汉市多年信息化建设的思想结晶，这一套思路不仅指导着电子政务建设，也将把农业信息化等“十一五”期间的战略重点向纵深推进。“信息化是一个过程，只有起点，没有终点。未来15年，总结武汉市的信息化战略就是一句话: 为向信息社会转型奠定坚实基础。”李名彰说。

　　产业篇: 用“中国脑”装备中国

　　数控系统无疑是数控机床的“大脑”。2000年，桂林机床股份有限公司两次向某国申请五坐标数控系统的进口许可，以装备我国军工企业，对方却以数控机床不能用于军工企业为由拒绝。2000年10 月，美国参议院甚至通过《控制高技术机床出口法案》，管制数控产品出口。

　　2003年，武汉华中数控股份有限公司成功研制五轴联动数控系统，并与桂林机床股份有限公司合作，开发研制出了配备华中数控系统的五坐标联动龙门铣床，被南昌飞机制造公司采购。这是中国军工企业首次购买和使用全国产化五坐标联动高档数控设备，一举打破了国外的封锁，迫使西方公司向其政府打报告，要求放松对出口中国五坐标数控系统的限制。

　　2006年1月9日，胡锦涛在全国科技大会上的讲话中指出，把掌握装备制造业和信息产业核心技术的自主知识产权作为提高我国产业竞争力的突破口。作为自主创新的排头兵，我国信息产业身负重任。

　　《2006年～2020年国家信息化发展战略》中，在第一战略重点“推进国民经济信息化”中明确指出: “利用信息技术改造和提升传统产业。促进信息技术在能源、交通运输、冶金、机械和化工等行业的普及应用，推进研发设计信息化、生产装备数字化、生产过程智能化和经营管理网络化。”

　　武汉市高等科研院校云集，科研实力居全国第三，具备繁荣信息产业的天然优势。“十五”期间，信息产业已发展成为武汉市的支柱产业之一。2005年，全市电子信息产业完成工业产值282亿元，占全市工业总产值的12.3%，出口创汇2.99亿美元，占全市出口比重16.1%。其中，武汉·中国光谷已发展成为中国最大的光纤光缆制造基地，其光纤光缆生产规模位居全球第三。在高性能数控系统领域，华中数控更是依靠自主核心技术突破发达国家多年的封锁，开创了中国高校产学研一体化的战略技术开发与产业化模式。

　　走进华中数控大楼一层大厅，“用‘中国脑’装备中国机床”的标语赫然醒目。华中数控正高级工程师陆云祥还记得，“八五”期间，华中数控还只是华中科技大学高性能数控系统的研究团队，十几个人在不足一百平米的教室里办公。正是在这间教室里，“华中I型数控系统”实现了从一个创新的概念转化为科技成果的“第一级跳”。

　　2003年，中国国内机床的消费量突破67亿美元，成为全球第一大消费国，同时也以40亿美元的进口额成为全球最大的机床进口国。长期以来，发达国家的数控核心技术一直实行对外封锁，截至2005年底，日本发那科公司和德国西门子公司两大数控业巨头在中国的数控系统销售量分别为12000台和7000台，基本上垄断了中国中高档数控系统市场。

　　国外的数控系统普遍采用专用计算机、专用控制系统，连控制板都是专门定制，成本高，开发周期长。而华中数控的研发思路一开始就是走“以通用工业微机为硬件平台”的创新技术路线，运用常规的工业计算机和电子元器件，通过软件技术的创新，自主研发多轴联动高性能数控系统打破国外封锁。

　　科技成果研发出来，如何转向市场呢?“九五”期间，华中数控实现了“第二级跳”，创建华中数控公司，从科技成果向产品转化。向市场转化时，华中数控也走过一些弯路。陆云祥记得，产品刚推出时并不受用户欢迎，“好东西为什么卖不出去呢?”华中数控反复与用户沟通，发现国外的数控系统大都是“傻瓜型”，操作简单; 而自己的产品界面复杂，“一味地追求高水平，反而难以推广。”这些从象牙塔走出来的学者们开始与市场需求紧密结合，不断地修改产品。

　　走过了市场的磨合期，华中数控于“十五”期间实现了“第三级跳”，在大学科技园建立了新的生产基地，实现了从一个小作坊公司向现代化生产企业的转变。

　　经历了产学研一体化的探索，经历了市场的残酷竞争，华中数控已跃为中国数控系统行业的强势品牌。不过，华中数控对自己也有着清醒的认识: “现在我们只是在中高端数控系统上取得了突破，高端领域还是被国外把持，在系统的速度、精度和可靠性上还有一定的差距。”陆云祥说。

　　“十一五”期间，华中数控将继续做大做强，实现企业上市，成为社会化的市场竞争主体的“第四级跳”跨越式发展。到2010年，实现销售额8～10亿元，年销售数控系统3万台以上，在国内市场达到25%的市场占有率，真正成为中国中高档数控系统的研究中心。

　　中国装备呼唤“中国脑”，中国信息产业也肩负着自主创新的民族重任。华中数控的风雨历程，就是中国信息产业十几年来自主创新艰难之路的缩影，也凝聚着武汉市多年发展信息产业的经验结晶。“十一五”期间，武汉市将继续依托在电子信息产业领域的科技优势和产业基础，力争到2010年，全市电子信息产业工业总产值达到1200亿元，年均增长25%，增加值达300亿元，形成2～3家年产值达到100亿元以上的特大型企业集团，5～7家年产值达50亿元以上的大型企业和一批年产值过10亿元的企业群体。

企业篇: 领悟信息化的真谛

　　2003年，武汉钢铁集团公司彻底摒弃原有信息系统，上线整体产销资讯系统一期工程。这个新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，开始以信息化变革沿袭50年的旧有体制，从此走上了艰难的流程重组之路。

　　1995年，武汉东风冲压件有限公司为实现神龙汽车冲压件国产化应运而生。现在，东风冲压已经为神龙、海尔、TCL等20多家大型集团提供冲压件产品。从OA到电子看板，再到仓库管理，龙头企业的信息化建设不断推动着东风冲压进行流程的革新。

　　无论是特大型企业，还是中小企业，都在几年历程中体会着信息化的精髓: 以信息化变革管理方式，梳理管理流程; 走出了以前头痛医头、脚痛医脚的误区，武汉的企业开始领悟信息化的真谛。

　　武汉市企业信息化推进中心主任朱文杰这样描述武汉市的企业生态圈: “武汉市拥有不少全国大型、特大型企业，围绕着这些集团企业形成了许多中小企业圈，一是钢铁行业，以武钢为龙头; 二是汽车行业，以神龙汽车为龙头。除了集团企业主导的生态圈外，中小企业还形成了纺织、化工等庞大的行业部落。”

　　2005年，武汉市企业信息化推进中心对全市1800家年销售额在500万元以上的中小企业进行了信息化调查，调查结果显示: 全面实现管理信息化的企业比例为8.7%; 实现单一生产经营系统信息化的企业占比为26.6%; 实现某一生产经营环节信息化的企业占比为40.3%; 没有任何投入的企业为24.4%。从信息系统单项应用向集成迈进将成为“十一五”期间中小企业信息化的主旋律。

　　殊途同归

　　武钢和东风冲压，一个是以系统推动人，用信息系统的先进管理思想革新企业固有流程，一个则是把流程重组做在系统上线之前，按照管理需求逐步推进; 一个是彻底颠覆，一个是细水长流。无论是大象起舞还是轻装上阵，信息化路子看似截然相反的两个企业最终殊途同归: 它们都走上了以IT推动管理变革的不悔路。

　　武钢工程管理部指挥长张汉欣是1979年入厂的“老武钢”，做了20年的管理工作。张汉欣任生产计划部部长时，为了弄清各个厂的生产产量、设备等数据，部里22个人每天都骑着自行车下到15个厂里摸情况，辛苦不说，摸上来的数据大多经过各个厂精心“雕琢”，真实性值得怀疑。“为什么不能通过计算机手段来实现这些工作，做到及时又真实呢?”1997年，张汉欣带着45个业务人员在防空洞里“蹲”了一年，做出了武钢信息化的整体设计，涉及到生产、技术质量和销售三大部门的流程重组。“我不是站在IT角度，也不是站在规划角度，而是从应用管理角度出发。”张汉欣说。然而，从1997年到2001年，这个投资近2亿元的信息化规划虽然得到历届武钢领导的认可，却始终下不了决心。50年的老企业、十几个分厂、职工上万人、基础自动化水平跨度达几十年，流程重组谈何容易!

　　钢铁行业的飞速发展却容不得武钢有更多的犹豫，宝钢上线信息化成为现代化钢铁企业。作为传统钢铁企业的代表，2001年，武钢开始开发整体产销资讯系统一期，2003年1月1日正式上线，以信息化为推动力，在全集团范围内对原有的业务流程进行重新设计和再造。这一次大动干戈在武钢历史上前所未有，所有人都投入到了热火朝天的信息化建设中。

　　如何把信息化层层渗透到万人企业的每一个角落?武钢采取了星火燎原的做法。2000年初，武钢筹建信息化指挥部，从各个部门抽调150名业务骨干，全部脱产，组成销售、生产、技术质量、财务、出货、信息网络和企业改革七大组，大家一起打破各自为政的部门孤岛，重新梳理流程，系统要求机构怎么变，机构就得照办。

　　磨合是如此的艰难，张汉欣至今还记得各组人谈着谈着就只顾自己，相互之间经常吵得拍桌子。“我们始终强调四个字: 整合、规范。先达成共识，再谈分工。”张汉欣说，武钢要进行的是一场管理革命，是以客户为最终目的，以合同为主轴。

　　经过了几个月争吵与磨合，指挥部顺利规范了新的管理流程。这150名骨干作为信息化的“火种”重新回到各自工作岗位，管理改革逐步向基层延伸。星星之火可以燎原，武钢就这样开始了浩浩荡荡的管理革命。

　　整体产销资讯系统建立起以市场为导向、以合同为主轴的产销整合管理和追踪，实现产销一体化。以合同为主轴的一体化流程也改变了这个老国有企业沿袭几十年的“多级宝塔式”管理模式，实现一级管理，由系统取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通。

　　治疗国有大型企业几十年的管理沉疴是一个漫长而艰难的过程，信息化为武钢提供了契机，以信息系统为蓝本，武钢开始了管理变革。而东风冲压作为新成长的企业，变革管理远没有武钢那样沉重。难能可贵的是，东风冲压在信息化开始之前就意识到流程规范的重要性，把流程重组做在了前面，从而为日后信息系统的上线扫清了障碍，得以轻装上阵。

　　1999年，东风冲压实现了冲压件批量生产后，企业管理提上了日程。2001年，东风冲压上线OA系统，本来想直接引用成熟系统，试运行以后才发现管理配套不跟上，系统根本无法运转。于是，东风冲压停止上线OA，开始规范公司工作流程，细到每个流程的每个环节。流程规范体现在公司颁布的三个文件: 一是管理手册，涉及公司的整体经营方针; 二是程序文件，规定了每一项工作的每一个流程; 三是作业指导书，具体规定第一步做什么、第二步做什么，严格执行。几个月下来，全公司梳理的工艺流程多达386个。

　　管理捋顺后，东风冲压开始清楚地知道自己的信息化需求，他们在武汉瑞德公司的OA系统上进行二次开发。从2002年6月1日起，东风冲压的员工从文职人员到车间工人都不允许再使用纸质文件，领导在纸质文件上签一个字就要扣十元钱。

　　“东风冲压的OA系统绝不仅仅是一个办公系统，它是公司所有工作流程的集合，从仓库、生产、销售到财务，所有的工作流程都通过OA系统串连在一起。”东风冲压企划部部长周佳雄说。

　　在企划部的办公室里，墙上挂着一个醒目的《方针管理和现场管理目视板》。这是东风冲压借鉴日本企业管理的一套方法，把公司总体经营目标定为总经理目标，然后分解为若干管理内容; 总经理的管理内容就是各位副总经理的总目标，副总经理再进行分解; 最终总体目标被层层分解到各个部门。在企划部的目视板上，除了公司总体目标，部门目标再层层分解到个人，内容也细到每一项具体工作。

　　周佳雄认为，很多企业为系统上线、二次开发所累，是因为他们没有合适的管理体制作为基础。把流程梳理清楚了，信息化就变成“自然而然”的事情了。

管理无处不在

　　武钢产销资讯上线后，领走一个纸杯都会由财务系统生成凭证，自动核算到部门成本。以前，成本核算采用均摊法，有人敢把厂里的油漆拿回家刷墙; 现在，领一个灯泡都要计入部门成本，成本消耗在系统里一目了然。“这么小的事，以前都很难实现。只要肯下工夫，处处都是管理。”张汉欣感慨道。产销资讯系统在降低成本、减少库存量、缩短原材料采购资金周转期等方面，每年为武钢直接创造的经济效益多达数千万元。

　　以前，没有合同管理的时候，各厂都设有中间库，产品全放在中间库，订单确定后再用吊车吊至各成品库。“产品放在中间库，弄不清最终用户是谁，一会给这家，一会给那家，吊车就这样吊来吊去。要知道，吊车起吊到十米，累积起来所浪费的电力是很可怕的，保守地说，每年每个厂的资金起码被‘吊’走50万元。”张汉欣说。

　　产销资讯系统上线后，武钢以热轧厂为试点，重新更改存货定义，取消中间库。产品生产完毕，装箱、贴标签，直接按照合同运至成品库，吊车只吊一次。热轧厂每年是四百万吨的产量，吊车一年少吊几百万吨，省下的资金对于热轧厂来说将是巨大的成本节省。

　　产销资讯系统经过了一期、二期建设，现在已经进入第四个年头。用张汉欣的话说，武钢的管理变革其实才刚刚开始，管理的难度还在继续。系统上线后，有的部门为了自己的成绩好看，把数据从系统上截下来，修修补补再贴上去。下一步武钢将做进一步整改，系统数据不落地，以确保数据真实可靠。

　　无处不在的管理让武钢不断挖掘企业变革的潜能，外力主导则让东风冲压的每一次信息化改变水到渠成。2005年，神龙汽车实行零库存，取消以前月发订单的形式，实行看板要货，每天每时通过看板系统发送订货单。神龙汽车这种实时订货的转变给东风冲压带来很大冲击，东风冲压面临两种选择: 要么加大库存量保证神龙实时要货，那就要储备大量的库存资金，增加企业压力; 要么改变自己的生产方式，跟上客户。

　　“满足用户的需求，迫使我们开始考虑改变原有的生产方式。”周佳雄说。就这样，东风冲压基于自身的流程变革开发了“电子看板”，系统设定库存最低不少于三天，最多不超过七天，按照冲压件生产的经济批量原则，下达每日生产计划，这种生产方式给原来按月生产的东风冲压带来了很大的改变。客户的订单一经发布，系统就根据库存原则排好生产计划，各车间发出要货令，仓库送出零件后，系统自动检索库存，如果低于三天库存，马上向下游供应商提出零件采购订单。

　　开发电子看板后，东风冲压又上线原材料管理系统，原材料管理受采购季节和采购规模影响一般都保持在50天，现在根据电子看板的生产计划，东风冲压把原材料的库存降至30～35天。

　　原材料系统上线后，运行单系统又浮出水面。计划员发出计划后，运行单就诞生了，它将跟随着产品走过仓库、质检，进入生产中的每一个流程。它记录着产品的原材料消耗，零件种类、数量、规格、重量，并反映成财务数据，实现物流与资金流的统一。

采访手记:谁在推动变革?

　　武钢和东风冲压殊途同归，然而，引发管理变革的动力是什么?作为传统大型国有企业，武钢已经在现代化的市场竞争中体会到管理顽疾带来的痛苦，为了应对经济全球化和新一轮信息技术革命的挑战，武钢勇于否定自己，彻底颠覆旧有体制，用现代企业制度规范自己。比起武钢，东风冲压的信息化更多地还是由外力主导，神龙汽车、海尔等集团企业信息化的不断发展，给东风冲压提出了更多挑战，不改变就要被它们抛弃，如何打造适应自己的生产流程、又能及时满足用户的需求?东风冲压在信息化上面颇下功夫。无论是内因驱动还是外因主导，在武钢和东风冲压的信息化改变中，随处可见管理的影子。

　　“十一五”期间，武钢将向“数字武钢”迈进，通过完善产销资讯系统一期、二期工程，实现管理自动化、基础自动化、过程自动化的无缝连接，通过全方位、全过程、全系统的控制和管理，让数字制造、数字管理和数字营销成为武钢的标准运行模式。伴随着信息化的不断深入，武钢将在管理变革上走得更远。

　　外因主导着东风冲压不断修正自身的信息化路径，以行之有效的管理机制作为后盾，凭借着强劲的信息化支持，东风冲压很快从各冲压件生产厂中脱颖而出，2005年实现销售额2.49亿元，2006年东风冲压将向着2.60亿元进发。

　　管理、管理、还是管理，真正理解管理变革的企业为数不多，能有管理变革勇气的企业更少之又少。但是，在信息化的旅程中，已经有越来越多的企业意识到信息化带来管理变革。也许，当更多的企业坚定地开始管理革命时，信息化才焕发出了真正的意义。