中日友好医院的信息系统承建商单方面宣布放弃，在双方都没有真正了解需求情况下匆忙上马的项目被迫叫停。几个月后医院拿出了的几点应急措施，现在看来这些似乎是亡羊补牢的措施却点点是金。 领导是关键
2004年10月28日，在全院职工大会上院长宣布赵晓光成为中日友好医院信息中心主任。同时院长果断地将原来由院长助理分管的信息中心，归由院长直接领导。
全院几千名职工，没有人不知道医院信息系统是个烂摊子。2001年的6月中日友好医院同一家IT厂商签约，对医院信息系统建设进行了全外包，但在随后的三年半时间里各个部门的工作人员纷纷对系统提出意见。因为不符合业务流程，信息中心的技术人员刚刚修补财务系统，住院科室的医生们又对相关修改提出质疑。结果是医生们的工作没有得到方便，既开电子医嘱又写纸质医嘱，患者更是楼上楼下跑着交费。很快，这种缺哪补哪的局面再也无法支撑了。
2005年合作厂商突然宣布退出，使医院的信息系统陷入了异常尴尬的境地。“2005年我们真是手足无措投诉无门，当时最困难就是原合作厂商没有留下任何技术资料、源代码、说明书，而且我们的人员必须要用最短的时间去适应这个突变。”信息中心主任助理韩立炀说。 2006年的赵晓光主任犹如拨开云雾见曙光，爽朗的笑声不绝于耳。他说：“院长作为信息中心的直接领导，只要求我们在一定的时间内完成系统建设，在具体工作安排上赋予信息中心绝对的信任和权力，也给我们的工作提供了很多便利。正是因为院长开明的做法，让信息中心每个人干劲十足，2005年上半年接管原系统，2005年对原系统进行了稳定性升级和部分改建，2006年上半年开始筹划新系统的全面改建。工作一步一个脚印地得以顺利的完成。” 规划要先行
“我们俩当前任务就是要做好医院的信息系统全面改建。常言说，人无远虑必有近忧。做好未来发展规划是领导者十分重要的事情。作为医院的信息主任，必须抓好四件事——定方向、带队伍、抓落实、保供给。定方向就是做规划，规划到与细化方案相结合，甚至要落实到方案大体执行的时间点。”赵晓光拍着韩助理的肩膀说。“中日友好医院信息中心的主管必须坚持的一件事就是，什么时候自己把要做事情想透了，规划做好了，什么时候再开始着手建设。因为前面系统建设的最大失误就是负责人没有想清楚需要什么，只是觉得人家医院都有信息系统了，我们也来做一个，结果使医院信息化建设陷入了不知所措，无可挽回的错误局面。”
“规划很重要，但是要建立在务实的基础之上，不要好大求全。我们做的是实实在在的信息系统”，赵晓光说。说到此，他举了一个小例子：“有一次出差，我在飞机上看到一篇文章引用了一位知名经济学家的观点，这位专家认为品牌不是目标，品牌是一个追求过程的结果，核心的问题是能否找到了正确的方向。按照这个正确的思维推动工作，组织整个的团队，进行不懈的追求。而这个追求的过程，不是全部都设定好，一定要用什么，一定不能用什么？而是你要选定哪些东西是你追求里面的必然涵盖的东西，哪些东西是要放弃的。我就想，规划是追求的方向，它会告诉你想要什么，是追求过程中的大战略策略。”所以中日友好医院的信息化建设规划更加理性，是可调整可拓展的规划。医院的信息系统建设细节性东西很多，而这些细节性的东西必然会随着每个新技术的涌现而不断调整。但所有的选择都要围绕着医院大信息系统建设的原则，这个原则就是第一可用、第二好用、第三可控制(包括可控制资金)、第四可拓展。
管理要质量
2006年中日友好医院在信息系统建设方面抓住了质量管理这一环节。赵晓光感慨地说：“经过引入第三方评估，我们感觉到前一阶段医院信息化建设最大的失误是整个信息化建设的质量管理不健全、不落实。”
质量管理环节最容易出问题的地方主要有三个方面：一是质量意识不足；二是没有质量评判标准，不知道该怎么做；三是一些IT质量管理的技术手段没有应用。鉴于此，中日友好医院今年重点要解决一下几方面的问题：一是引入项目管理——责任到人，保质保量按时完成。因为过去医院的信息化建设没有明确任务目标，大部分工作人员“做一天和尚撞一天钟”，只知道和IT厂商签了约，自己就没有事了。每天依然按时上下班，工作没有强烈的紧迫感和责任心。在工作中做不做都一个样，什么时候完成也无所谓，做了之后质量如何也没有人管。往往就是当工作出现毛病以后，才又重新组织一帮人去修改，去纠正这个错误。但是纠正错误又没有一个清晰的系统管理思路，往往是纠正了一个错误，又会引发很多错误，以至于医院信息化建设从一开始就陷入无限错误无限修改的泥坑，处在千夫指的境况之中。所以在今后的信息化建设中我们要用项目管理的方法用系统管理的思维扭转以往的尴尬局面。
针对医院信息化建设的质量管理，信息中心从去年底相继出台了系统建设的改建规划和计划。“回顾2006年上半年，中日友好医院集中力量开展了整个信息化建设规划的具体细化，因为我们希望把前期预设性的工作考虑得更加周全。另外信息中心在计算机室设立了专门的测试组，利用质量管理手段解决日常管理问题，例如：重新编制了软硬件的测试流程，进入了最新的测试方法等等。”赵晓光告诉记者，虽然项目管理方法并不新鲜，但引进到中日友好医院信息系统建设中确为信息化建设注入了一股有生命力的新风。目前，医院采用的项目管理负责制，打破按照原有的日常管理机构来进行管理的模式，现在一个项目上马之前，就要直接建立项目组，由项目组的负责人来负责项目的规划与实施，提高了效率和增强了员工的紧迫感。 人才是基础
当谈到医院信息化建设中人才培养问题时赵晓光有自己的独到见解，他说：“人才管理的根本是管住人心。”他认为，如果按照我们现有国有体制的管理模式去管人，管的是按时上下班，不迟到不早退，至于上班后是聊天、摆样子，做什么就没有人过问了。接着他举了个生动的例子：IT技术人员不是像电影摩登时代里面的卓别林，放在流水线上只拧螺丝。IT业是脑力劳动行业，不是一个体力劳动，工作中更需要他的脑力创造，需要用心去工作。应该说每一个软件的编制，甚至是每个硬件的维护和布线都是技术人员用心创造出来的。技术人员要根据现场情况，发挥自身的优势进行创造性劳动。所以是管人第一要关心人，要尊重每一位员工。首先要建立科学用人和客观考核的管理机制，在不吝惜鼓励的同时建立竞争机制，使能者上庸者下，为有建树的工作人员打造成长和提升的空间。今年上半年，有两名技术人员尽管到院时间不长但因业绩非常突出被破格委以重任。
第二个建立科学的知识管理体系。知识管理的目的就是让任何到中日友好医院信息中心工作的员工，在经过一个短期培训之后，能够尽快熟悉岗位职能，掌握专业技术和管理知识，成为本行业的行家里手。知识管理体系的建设想法也是基于该院2005年的突变。当时，在没有任何资料的状况下，在邀请第三方公司对原系统做出评估后，迅速建立了原系统的业务知识库。通过培训，仅仅用半年的时间就把即将报废的破系统救活了。
韩助理告诉记者，我们致力于研究知识管理体系建设，通俗地说就是把每个人大脑里的专业知识都集中到一个更大的仓库里面去保管，做一个知识的集合，方便大家使用。这个体系会把我们所碰到的一些问题、经验作为常用的知识储备起来。就好比是一个知识仓库吧，将来每个人都可以共享仓库里的这些知识。我们还利用这个体系，全心全意的培养优秀工程师，挖掘他们自身潜能。随着这“仓库”的不断丰富，它会是一个很有效的知识储备体系和一个服务支撑体系。
在人才培养方面中日友好医院遵循“术业有专攻”这样的原则，更注意从每个人擅长的专业方向进行培养，不要求个个人都是全能，针对不同的领域分别去培养不同的人才。 当记者问到很多医院的信息中心都要面临着人才流失的现象，赵晓光说：“只要抓好知识管理，我们不怕有任何人离队。”由于中日友好医院是国有大型医院，在信息中心工作的技术人员也存在走入外企公司和直接出国的现象。2005年医院信息化建设动荡的时期，人才流动尤为明显，一部分人离开了信息中心。今年信息中心主抓知识管理体系的建设后，信息中心的技术人员纷纷找到了自己的位置，感受到自身的价值。更令人欣喜的是，在2005年去其它公司工作的一位专业方面的主管今年又回归了。 资金作保障
国内外经常有人认为，中日友好医院是日本的独资医院或者是合资医院。其实并非如此，这所医院从一开始就是中华人民共和国卫生部的直属医院，属于中国政府独立管理的国有医院。国家把这所医院作为医疗改革的一个试点，当时国家计划委员会就批准这所医院实行的是浮动收费，它的收费要比其它医院高。可是由于我们国家当时全国的医疗改革还没有全方位启动，公费医疗是当时的医疗主体，所以这所医院有相当长的时间处于医疗资源不饱和状态。在十几年的时间里，医院日门诊量都在两千人以下。1997年国家计委重新下达了文件，允许这所医院享受国内的其他医院的开放价，从那以后医院的门诊量才有所上升。
“最初的信息化投入应该是日本援助管理的，以后的信息化基本的投入完全靠医院的自筹资金。而不是靠卫生部的拨款。”韩助理对记者说。中日友好医院信息化建设资金的划拨得到了院长的鼎力支持和帮助，当赵晓光说到院长曾经对他说“不要预算通知单上面的那些数字,信息建设缺钱，你找我”时，他一脸的严肃与认真。 这也许正是赵晓光要把每一分钱都要花在刀刃上的原因吧。
采访接近尾声时，记者问到2008年中日友好医院的信息化建设前景如何？赵晓光和韩助理说：“我们两个人很有信心，在2008年的时候我们医院的信息化在能用、好用、够用的基础上具有一定的可扩展性，就行了。”
医院信息化建设已经成为了赵晓光和韩助理的终身事业，可是他们把这毕生的追求变成一句简单却斩钉截铁的话。