十年前，北京大学人民医院在卫生部领导的指导和大力支持下，进行了中国第一个大型医院信息系统建设试点工作。经过十年的发展，人民医院的第一阶段的建设已经圆满结束，完成了医院人、财、物的管理，实现了办公自动化和医学信息服务，临床信息系统的处理问题将在以后建设中逐步解决。从信息化的提出、实施到运用，一些技术性的困难都能解决，只是时间问题，但是，一些非技术性的问题并不是时间长短就能够处理好的。 理解到位

　　北京大学人民医院信息中心何雨生主任对医院信息化建设的精辟论断，值得我们思考。

　　医院不仅承担着给患者治好病的责任，同时还要不断地提升医院的综合管理水平。

　　人类有了组织活动，就产生了管理问题；对于大型复杂的工作，就有不同工作的先后顺序问题。泰勒的科学管理，就是科学分工；全面质量管理就是在科学分工的基础上，对分工后的每一个环节进行质量控制；而流程再造就是对科学分工和质量控制进行不断的再优化。

　　国外很多学者研究结果证明，绝大多数质量和效率问题都是由于作业流程本身的原因。例如，作业流程过于复杂、分工过细、存在瓶颈、无价值作业、重复性作业或不必要的等待时间，即所谓“共同原因”所致。因此，要想从根本上改善作业的质量与效率，就必须把重点放在解决共同原因上。

　　医院信息化的基础是医院管理创新。在医院管理创新的各个不同层面中，医院管理流程再造与信息化关系最近。

　　医院的性质是提供高技术服务，由于是知识密集型，因而比较其他服务业流程要复杂得多。在计划经济时代，我国的医院管理模式是以方便医院内部管理，节约管理成本为主要目标的。医院的部门划分，医院的管理流程都是趋向这个目标，其结果是病人就诊很不方便。随着我国医疗体制的改革，医疗市场的竞争越来越激烈，医院为了在竞争中取得优势，一定会从以面向医院内部管理为中心向以病人为中心过渡。国内沿海经济发达地区已经有了这种明显的趋势，进行了很多试验性的尝试，并取得了很好的效果。 决策全面

　　一般来讲，医院的领导班子多数来自于医学专业，具备专业医学和医学管理经验，而缺乏大型工程项目管理的经验和培训。医学管理和工程项目管理的特点有以下几点：医学具有很强的个体性，工程项目具有很强的集体性；医学管理强调竞争，工程项目管理强调合作；医学的团队较小，对组织和流程要求不高，工程项目的团队较大，对组织和流程要求较高。

　　信息化建设是一项大的系统工程，具有复杂性高、专业性强的特点，具有很强的失败率。人们容易理解盖一座医院大楼，需要严格的整体规划，详细的设计，然后再一层一层地盖楼。殊不知，信息系统工程更需要严格规划，稍作修改都会发生灾难性的问题。例如，其中一个系统发生故障，可能导致多个系统同时发生问题，这在大型系统中是十分可怕的问题。

　　沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。沟通的主旨在于互动双方建立彼此互相了解的关系，相互回应，并且期待能够经过沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为，IT项目失败的重要原因是沟通的失败。IT项目的沟通包括用户和开发商之间的沟通(需求的清晰表达、解决方案的描述、合同签订过程等)、开发团队与领导层之间的沟通(调研结果汇报、方案决策、项目评审过程等)、开发团队内部的沟通(项目计划、技术方案制定和修改过程等)、开发商与供应商之间的沟通(采购沟通、供货和验收过程等)、开发商与分包商之间的沟通(任务外包、提交和验收过程等)。

　　IT、管理和专业知识(医学知识)每一部分都足够复杂，更何况将三者结合在一起。尤其在国内医院这种传统计划经济运行状态的单位，协调管理更为困难，这是一难。医院虽然重视信息化建设，但资金投入明显不足，尤其在软件投入方面，国外一些大型医院硬件、软件投入比例为3∶7，而国内投入比例为8∶2，但对软件公司要求很高，因此导致软件的开发和维护困难；另外，软件公司自己的人力、物力投入不足也是一个原因，这是二难。国内缺乏医学信息化研究的专门人才，没有国家的财力和政策支持，这是三难。

　　信息技术仅仅是一种工具。虽然信息技术对于信息系统的开发效率产生重要的影响，但工具本身却不是信息系统成败的根本原因。通常在信息系统开发时，开发商采用的往往是比较成熟的技术，这些成熟技术的有效性已经被实践所证明了的。但是，采用成熟的技术并不能保证信息系统开发的成功。

　　目前国内最为广泛的HIS评价需求来自于准备建设HIS的医院，面对众多的HIS厂家和HIS产品，选择哪个最适合自己的医院，是一个很困难的问题。一些医院采用聘请专家，成立专家组招标的形式决定HIS的选择。一个医院很难保证能够养住HIS专业人才，广泛听取同行专家的意见十分必要，但由外聘专家投票决定，往往弊大于利，虽然这是一个很好的推卸责任的方法。因为“鞋子是否舒服，只有脚知道”，比较公认的方法是：在广泛听取各方意见的同时，选择好两个关键人物(主管领导和CIO)，建立一支自己的专业队伍(未必很大的规模)，然后选择合适的合作伙伴(HIS公司)，当然还有其它的方法。

　　因此，医院的决策层一定要处理好这些难点问题，将医院信息化建设和管理有效地结合起来，为推进信息化建设作出贡献。 管理创新

　　医院管理与信息化是一对矛盾，有效的管理方法能够加速信息化进程。医院信息化建设，技术是重要的，但比较管理与需求，又是被动的，只能在一定程度影响管理，本质的原动力是管理，管理要给信息化指明方向、提出任务、制定细节、领导实施、协调矛盾、保驾护航，因为信息化是强化管理最有效的手段。好的信息化依赖的是管理创新、流程再造，当管理把问题说清楚之后，信息化就变得相对比较容易。

　　管理是制约信息化的主要因素，所以，我们期待管理创新。信息化的基础是管理的优化，深圳市西乡人民医院就是一个佐证。这是一个镇级医院，但其门诊量每天达到二千多人，控制了周边几十个社区医疗中心，年收入达到一个多亿，每个社区中心也能盈利一二十万。该医院根据环境和自己的特点，制定了医院的战略目标。由于医院周边都是工厂，客户群以外地打工人员为主，还有工厂老板。针对打工者客户群，在保证质量的前提下，医院采取成本领先型竞争策略(低价竞争市场)，针对工厂老板，医院采用服务领先型竞争策略。2006 年上半年门诊量增长了40%，但收入仅增长20%，这是医院有意识地控制加成率的结果，但在消费者中形成了质优价低的口碑，在当地形成了竞争优势，并不断向地区垄断优势发展。配合医院管理需求，医院在信息化建设中，开展了成本测算和控制的研究，有效保证了医院合理的收入，对提高医院竞争力发挥了重要的作用。

　　改进医院的服务流程。传统的流程，病人站着排大队，对于医院而言，是医院投入最小，效率最高的，因此，医院也更容易管理，面积空间最省，代价就是病人看门诊被折腾的时间远多于看病的时间。国外是以病人为中心的服务流程，医护人员围绕病人转，但这样的服务成本费用很高。结合国情，综合分析社会和经济效益，改进服务流程，这是医院管理要认真考虑解决的问题。

　　从提高医院核心竞争力的角度分析，医院更深层次的信息化是深入到医疗工作中的信息化。提高医疗质量和水平是医院永恒的话题，所有病人到医院的第一目的是看好病，而不是享受，因为五星级饭店的环境和服务一定好于医院。目前发达国家大量资金投入医疗信息化，建设国家、区域卫生信息系统的主要目标就是“提高医疗质量、降低医疗费用”。一个典型的例子：某医院学习国外正常分娩质量、效益量表管理方法，对本院产科临床工作进行量化管理，计算机程序极其简单，使用起来效果很好，这是对过去“拍脑袋”式的管理方法的 “革命”。其实这类研究比起决策支持等高深的技术，更具有良好的投入/产出比，而我们缺乏的是在临床质量管理方面的深入研究。正是我们粗放的管理方法，导致“干多干少一个样、干好干坏一个样”，而“严格的管理”经常是“杀鸡给猴看”，谁赶上谁倒霉，漏掉了一大批很会钻空子的人，而又挫伤了大批努力工作人员的积极性。我们应该有意识地从“人治管理”向“制度管理”进化，把管理当成一门科学来研究。目前中国企业的成功靠的是“明君”，而非一种制度、机制。医院的信息化需要医院的管理能形成一种相互制约、循环反馈的体制，只有在此基础上，才谈得上通过信息化来实现管理。

　　当然，信息化不是万能的，要清楚信息化能解决什么问题，不能解决什么问题。目前国内有些院长对信息化期望值过高，甚至将信息化当成“政绩工程”，这有可能害了信息化，也害了医院。信息系统建设目前仍然有很大的风险，有可能投资了却“颗粒无收”。在医院的竞争战略中，很多至关重要的管理创新工作不能依靠信息化，如开展新的医疗项目、引进关键人才、提高凝聚力、吸引资金支持、扩大医疗空间、改善就医环境，而这些都是医院核心竞争力的重要内容。因而，通过自顶向下的分析，制定合理可行的信息化规划十分重要。

　　医院的信息化需要同管理、同医院规模、同医院需求相配合，要防止过度信息化。需要从经济的角度考虑这个问题，把握好度。因此，需要认真研究，掌握好投入产出比，但目前我国缺乏这种研究。而国外很重视这种工作，干了一件事，会进行评估性研究，会对前后进行分析、对比。比如门诊收费流程变化后，方便病人少走多少路，具体到量。但国内缺乏这种制度，管理上靠感性而缺乏理性。这是国内医院管理的瓶颈，是缺乏科学管理的问题。改造管理需要教育和时间，而没有好的管理，就不可能有好的信息化。