很多人以为，让一套系统成功上线，CIO们就可以开始躺在功劳簿上睡大觉了。其实，系统上线往往只是CIO烦恼的开始

　　倒腾了两三个月，开了无数沟通会，熬了无数夜，系统终于成功上线了。这往往是一家企业的CIO最初、也最重视的工作。可如果CIO们以为从此以后就可以松口气，他们中的大多数人都会觉得失望。因为事实恰恰相反。在记者的采访中，所碰到的一些已经进行信息化建设多年的企业CIO们都表示：很多人都以为使一套信息化系统成功上线就是CIO所面对的最困难的事情，事实却远非如此。

　　上线不难，使用才是最大的困难。怎么搞好与业务部门的关系，如何保证系统的稳定性而不会出现宕机，如何确保业务连续性，如何让领导认可自己……林林总总，其实在系统上线之后，他们的各种烦恼才刚刚开始。

　　“系统上线是个明确的目标，既然已经决定要达到这个目标，一般整个企业的力量都会投入进来听从调配，这时技术上的难题往往占据主导地位。上线之后最大的困难是没有一个明确的目标，企业的力量也不再是为了这个目标统一努力，这个时候CIO们不仅觉得有很多烦恼，而且最烦恼的是不知道从何下手去解决这些问题。”一位已经在CIO这个岗位上干了快六年的CIO曾在一个专门的CIO论坛上感叹，之后迎合者甚多。究竟CIO们的烦恼是什么？他们究竟有多烦恼？他们在企业信息化系统上线之后所遇到的这些烦恼又应该如何解决？　

　　烦恼之一：系统孤岛林立，数据传输不畅

　　系统孤岛的问题不是一个或两个CIO遇到的问题，而是几乎所有CIO都会遇到的问题，否则“整合”之说今天也不会如此火热。只是CIO们因为企业资产分布和信息化建设时间长短等问题的原因，细分种类不尽相同。

　　比如很多外资厂商在国内的分厂,就会遇到本部信息系统与内地分厂信息系统不统一，信息传递不及时或者效率低下的问题。某台资厂在杭州分厂的信息系统顾问林顾问就曾经向本刊记者抱怨说：“台北和杭州有两套系统，很多时候两边的数据传输都要经过手工或者转化，很不方便，这已经成为了制约系统效率的瓶颈。”

　　还有不少国内大企业的CIO，他们所面对的问题则更复杂。企业信息化系统孤岛林立，人力资源系统是仁科的，财务是用友的，供应链管理是SAP的……在IBM某一年的整合论坛上，曾经有一位CIO说：“系统建设开始得早，边建边用，便缺少全面规划，那个时候还不时兴什么‘统一规划、分步实施’，到了今天，再想统一，已经很难了，别说领导不肯买单，而且这个损失的责任是不是由CIO来背，也很难说。”

　　这就是CIO面对孤岛问题时的左右为难。不改革原有系统，系统效率自然低下；改革原有系统，高昂的费用和责任又成了他们的顾虑。台资杭州分厂的林顾问最后获得了企业领导的支持，已经把台北本部和杭州分厂的ERP系统统一为用友的ERP产品，而目前国内的很多大型企业，面对IBM等厂商的大力宣传，正在小心翼翼地准备尝试系统整合。　

　　烦恼之二：与领导沟通不畅，总被认为是“伸手”部门

　　“每年公司做预算，需要节约开支的时候，被砍掉的总是我这个部门的费用。”已经不止一个CIO在采访中这样对记者抱怨。但有些CIO还会自己想想办法去解决，而大多数CIO却只能无奈接受。因为往往在这些企业内部的许多管理者看来，信息化部门就是个不出实效的“伸手”部门，领导更愿意多砸点钱在广告上也不愿意拨给新的信息化建设项目。

　　拿不到预算，CIO觉得自己的规划没法实现，于是对领导不满，领导也对CIO不满：“他光会伸手要钱，可我怎么看不出我投了一百多万元的信息化系统究竟给我的企业带来了多少好处？”

　　对此，中关村软件有限公司总裁朱希铎就曾经说过：“做为企业的一把手，除了自己最关心的几个财务数据和企业核心竞争力等问题以外，并不会去关心太多其他问题。”信息化系统的衡量数据太庞杂和专业，他们不仅看不懂也懒得去看懂，这时候CIO就需要多与领导沟通，或者通过某种工具将工作成果简单直接地展现给企业的一把手看到，这样才能让他实时知道信息化的作用究竟何在，而不是认为自己对所谓信息化系统投入的上百万元只是打了个水漂。

　　只是CIO们往往不善于与领导打交道，尤其是纯技术出身的CIO，更是如此。其实那些最终被证明成功的CIO,往往非常重视与领导的沟通，山西移动CIO陈钢就是一个很好的例子。他曾经说过自己的成功经验：“我每隔一段时间就会去跟我的领导聊聊，我需要了解他的想法，需要知道他想怎么做，而我也需要让我自己的想法被他了解，让他知道我为什么想要做这些。”山西移动的第一个SOA(面向服务架构)项目就是为了达到山西移动领导的缩短客户响应时间的要求而进行的，这一项目完成以后，陈钢取得了领导的信任，下一步工作自然也就水到渠成。目前，山西移动已经开始准备着手全系统的SOA化。

　　当然，有些信息化系统模块能在这方面帮上CIO，比如类似于“领导驾驶舱”这样的系统模块，据说也会在与企业领导的沟通中，起到一些展示作用。　

　　烦恼之三：与其它业务部门没有共同语言，系统中看不中用

　　南孚电池CIO廖江辉说他在系统实施之后，最感到安慰的一件事就是其他部门对他工作的配合。“只有他们都觉得系统是好用的，我们的信息化系统才是好用的。”海南马自达软件室主任吴松也说：“信息化系统要采用一种折中的语言，才能让大家都接受。”

　　系统上线之前自然要征求业务部门意见，开也开不完的沟通会里除了和实施方的沟通，自然还有和公司业务部门的沟通。但是据CIO们反映，即使沟通再充分，在系统上线之后，业务部门的不适应和小问题几乎是不可避免。因为对流程的改变即使再人性化，为了保持系统的效率，依然需要不小的变化，这会改变业务部门的工作习惯，甚至部门结构，而这样的改变，可想而知往往是被抵制的。

　　CIO此时需要的是企业领导的支持和与其它部门同事的沟通。在国外，企业CIO往往职位相当于副总裁，站在公司主要管理层的地位上，因此拥有与其它部门领导协调相关事物的权力。而国内CIO往往职位较低，其他部门对CIO在企业中所起到的作用也往往认识不足，因此对于国内CIO来说，沟通的艺术更加重要。可以沟通并用折中的办法解决的问题,就通过适当改变流程来解决，不能折中的问题就只能通过领导主持解决，这是大多数信息化建设做得好的企业的CIO所经常选择的解决办法。

　　当然，用系统说服人是最好的办法。因为业务部门往往对新流程心怀疑虑，只要能够证明信息化系统的确能给他们带来好处，配合工作自然就一切好办。南孚电池的例子是正面典型，但是也有反面教材。国内一家物流企业的CIO，就因为客户关系管理系统中提交给客户服务部门的数据出错，而导致下岗。

　　因此，CIO们既要当好技术领导，保证系统数据不出错；又要把IT管理、信息资源管理、战略决策、项目协调等等都看作自己的份内职责，而不是仅仅只想着怎么提高IT技术。　

　　烦恼之四：只要提出二次开发，就被认为是信息化系统当初设计有问题

　　“二次开发”是个可怕的字眼，无论是对企业CIO还是系统实施方来说。系统实施方害怕“二次开发”，因为这意味着更多的开发成本；CIO同样害怕二次开发，因为系统上线之后的二次开发，往往就意味着系统当初设计时就存在被忽略了的问题。

　　但是对于CIO来说，就像与业务部门的沟通不可能避免一样，二次开发对于一家企业的信息化系统而言也不可避免。他们所要作的，就是进行二次开发的时候，尽量控制人力、时间和财务成本，既不要惹毛了老板，也不要过于亏待系统实施方，因为双方都是企业信息化建设要持续维持良好状态的必要条件。曾经有个CIO幽默地说过：“老板和实施方是‘二老’，实施方是帮助你做信息化建设的好帮手的‘好伴侣’，‘老板’是付账给你做信息化建设的人。‘老婆’和‘老板’这二老一个也不能得罪。”

　　所以多利用自身资源，引入实施方技术支援，尽量缩短二次开发时间，尽量减少对企业正常生产的影响，这是进行二次开发的宗旨。东风易进CIO张晓红在系统二次开发的过程中，就尽量多地利用了企业本身的人力资源，并借助了实施方用友的技术帮助，最后几乎在成本不增加、开发时间很短的情况下完成了这次二次开发。　

　　烦恼之五：IT系统管理复杂化，CIO疲于奔命

　　只要系统上线，CIO们几乎都有个共同感觉，就是自己和手下的人明明每天忙得要死，这里做维护那里做维修，但是偏偏到了年底，各部门进行工作评价时，被投诉最多的反而就是IT部门。

　　在这样的企业里，CIO和他的团队往往被称为救火队员，业务部门无论大事小事都要找IT部门解决，本来应该从事企业IT规划、软件开发等其他IT管理工作的IT部门却终日被一些级别较低的维修事宜所困扰，而且由于突发事件往往没有优先级的区分，IT部门又往往不了解业务，所以在有限的人力去解决较多问题的时候，经常出现捡了芝麻却丢了西瓜的情况。

　　ITSM(IT服务管理)正是为此应运而生。IT服务管理作为企业如何管理企业IT体系的方法论，已经成为了CIO们的必读课程。

　　国内有家快速消费品企业的CIO就用了像管理商品一样管理IT服务的办法，来进行企业的IT管理。他把IT部门日常所接到的各种维修、服务、开发要求等进行了详细的分析和列表，将这些项目分门别类，并根据服务时间、投入人力、重要性等因素进行优先级排列和服务定价。只要其他业务部门需要列表中的服务，IT部门就会根据优先级进行分服务时间排序，并按照收费标准进行收费。到了年底，统计费用，收入来年计入部门的信息化建设预算。“去年领导还在砍我的预算，今年的年底总结会上他却点名表扬了IT部门，因为我们不仅投诉减少了，居然年底还有了‘盈利’！”

　　同时，当系统已经非常复杂的时候，系统资源的动态调度和安全保护等等就已经不是CIO所能够根据情况进行分析和解决的问题。国内很多银行和电信企业，由于系统建设早，构成复杂，现在已经纷纷开始借助专门的系统管理解决方案，或者系统基础设施的解决方案来对企业IT 系统进行管理，以保障其可用性和连续性，比如IBM、惠普、CA等公司，就纷纷提出了类似的保障信息系统高可用性的战略路线图，以达到用更低的系统维护投入换取更高的系统安全性，用更简化的IT系统应对更繁重的业务问题。

　　另外，目前惠普、IBM等大多数的企业都提供了IT托管服务，将IT外包，这已经成为国外CIO们摆脱此类烦恼的好办法，在国内，许多企业则还在犹豫当中。　

　　烦恼之六：系统一旦发生宕机，损失巨大。如何保证系统连续性？

　　信息系统经不起哪怕一次失误，尤其是对银行、电信等大型企业来说，信息系统保持良好的稳定性和连续性比什么都重要。

　　当初海信集团CIO王志浩决定投入几百万上元马海信集团的容灾备份系统之时，很多人都觉得他是在浪费钱瞎折腾，如今容灾备份却已经成为了银行、电信等大型企业信息系统的必备保障系统。因为今天，信息系统在越来越庞大的同时，也隐藏了越来越多、越来越大的风险。比如银行业，系统宕机每秒钟所带来的损失以每秒数百万元计，电信企业也同样如此。而且对大多数企业来说，系统不稳定，无法保持连续性，商业机会就会在这样的延迟中不知不觉消失。

　　CIO们开始背负新的压力，不仅要保持系统的高效运转，还要保持系统不会出现故障。因为IT系统担负着支撑企业转型、发挥价值链协同、提升业务能力和客户忠诚度的关键作用。正是由于信息系统重要性的日益提高，CIO的相应责任也在不断增加，他们保持企业信息系统高可用性和连续性的压力已经使得系统安全保障不是需要去做，而是不得不做。

　　显然企业无论大小，都需要保障系统的连续和稳定，但IT应用成熟度各有差异，对IT全系统高可用性的需求层次和投资规模也各有不同。IBM大中华区全球信息科技服务部总经理张烈生曾经说过：“企业的可用性需求可以根据企业IT治理成熟度分为四个阶段：第一阶段的主要需求为系统级高可用服务，如主机高可用服务、单点故障分析等；第二阶段的需求重点在于容灾恢复，如安全系统部署、数据备份和恢复；第三阶段的重点在于信息生命周期管理、ITSM等服务管理；到达第四阶段，企业追求的是业务弹性，如SOA架构的规划、《萨班斯法案》的遵从、BS7799安全标准的遵守等。”

　　回看各大厂商的业务连续性解决方案，尽管大同，但根据各自的特点仍有不同的侧重。IBM全球信息科技服务部强调的是通过业务分析、业务冲击力分析、恢复能力分析等，考量企业可能遇到的各种风险，预估业务中断造成的损失状况, 从而为业务持续性计划的制定提供借鉴依据。而CA公司则在近期通过收购业务连续性软件厂商XOsoft加强了自己在提高企业业务连续性方面的能力。HP则一直自诩在中国业务连续解决实例方面“身经百战”——在制造，金融，电信，政府等多个行业均有成功案例。

　　不过根据调查，国内大多数大型企业仍旧处在维持系统高可用性的初级阶段，投资规模一般在百万元级别，而达到第三和第四阶段的公司依然很有限，因为这更多需要的是企业整体意识和信息化管理水平的提高，而不是CIO简单通过系统模块的增加便可以解决。

　　烦恼之七：企业文化僵化，系统思想难以贯彻

　　企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化让一家企业永远保持活力，而僵化的企业文化则让一家企业难以适应变化，尤其是像信息化系统建设这样的变革。

　　我们已经不止一次听说过这样的故事，某家企业投进去大笔钱进行信息化建设，但建起来的系统却只是面子工程，原来的老系统甚至手工操作仍旧在继续，旧流程没有被新流程所取代，依旧顽固地起着作用。造成这种情况的原因，往往是企业文化僵化，企业员工甚至主要领导的思想都还没有意识到信息化所能起到的作用，也没有信息化非做不可的危机感。

　　南孚电池的CIO廖江辉就在采访中提到，假如不是因为南孚电池先后被吉列和宝洁收购，必然要自己经历国际审计的考验，以及认识到自己和宝洁公司其他子公司在信息化管理手段上的差距巨大，身为老国营企业、而且年利润一向可观的南孚，可能还不会有进行信息化建设的紧迫感。而据他说，当这种企业的紧迫感突然来临的时候，整个南孚电池的信息化建设就势如破竹了。

　　南孚电池的例子是外力，当没有外力施与作用的时候，CIO的能力和企业领导的态度就又成为了信息化建设成败的关键。有信息化专家给此类企业的CIO支招：从小事做起，由辅项到主项，争取领导的支持和信任；平时注意多对公司员工进行信息化洗脑，奖惩兼施；一定要加油往上爬，CIO一定要争取自己的足够权利以备日后不时之需。总而言之，有顺风车可搭自然是最好，如果没有外力帮忙，CIO就要借助于潜移默化的力量。　

　　烦恼之八：外界环境日新月异，系统建设却永远跟不上速度

　　“不是我不明白，是这世界变化快。”这曾经一度是CIO圈子里流行的几句话之一，而另一句就是“系统建设永远不会停止”。

　　言外之意，因为市场环境和需求的不断变化与提高，永远没有固定不变的系统建设，系统永远要不断变化以适应新的需求。这不是CIO的错，但却的确是企业一项沉重的资源负担，而这样的负担，往往就成为CIO被领导批评、被其他部门抱怨的来源。

　　比如曾经一度作为垄断行业内的垄断企业的中国移动，原本感受到的市场压力有限，但是在近几年来，中国移动也开始寻找从电信运营商到电信服务提供商的角色转换之道。推出新服务的盈利能力要有保证，自然要通过有效的客户群分析和验证；服务响应速度要较现在大大提高，自然要进行现有系统的重整……而电信企业的信息化系统建设是最早开始的、历史残余最多，也是系统最庞大的行业之一，每次变化所需要的人力物力财力投入也就更多。山西移动的CIO陈钢为此早就开始考虑现有系统的改造问题，跟着需求不断把系统推倒重来显然不现实，但是如何让原有的系统资源经过改造之后，套句流行的词，让现有系统实现随需应变？

　　几年前，陈钢曾经选择过EAI(企业应用集成)，但最后还是放弃了，现在他选择的是SOA，因为在他看来，SOA的以服务为导向，系统随时响应服务变化需求的架构，正是系统建设跟上市场变化的最好办法。EAI、构件化、SOA，都是为了降低系统改造成本而提出来的新IT技术架构，选择何种方案，还是取决于企业自身情况。　

　　烦恼之九：人才流失严重，企业知识库不健全

　　最后，CIO还有一项与IT完全无关的烦恼，就是企业IT人才的高流动性。

　　企业留不住IT人才，这早已是公开的秘密，具有企业工作经验和实施经验的IT人才往往是IT企业挖角的对象，而人才的经常流动往往又会导致CIO的规划得不到执行。

　　正因为如此，海南马自达公司的软件室主任吴松才会在提到一个不久之前离开的出色员工时，接连用了三个“非常可惜”，核心优秀人才的离开对于企业信息化建设的影响，由此可见一斑。很多IT人员认为，一般企业知道如何吸引员工，却不太知道如何留住他们，这导致了人才的频繁流动。据调查： 45%的IT专业人士认为他们的公司在吸引人才方面做的好或是很好，而只有38%的人认为公司知道如何留住员工，更有29%的人认为，他们的公司在留住员工方面做的很差。

　　CIO不可能自己去开展工作，如果没有一个稳定的团队，CIO要实现自己的信息化设想，也只能是说说而已。

　　其实，上述的九大烦恼也并非仅仅存在于系统上线之后。根据8月8日IBM在北京发布的CIO创新白皮书和更早之前发布的《2006年全球CEO调查》，CIO 的角色和职能正在发生重要变化。这份针对CIO的白皮书指出，越来越多的CEO正在扩展创新的视野，并意识到IT技术和管理对于业务的推动作用。与此同时，更多企业的CIO也开始面临各种挑战。这种挑战主要来自于企业内部技术与业务如何进行协同，来自于诸如CIO与CFO该如何配合的这类组织行为。

　　假如针对CIO的本职工作，其所面临的挑战则可以分解为如何保障IT系统中信息的有效集成并不失灵活性，企业的个性化需求与集成商提供的共性如何有机结合，如何保障软件开发的效率等方面。总之，CIO的角色和职能正在发生重要变化，在业务模式创新、内外部协作创新和激发业务与技术整合三个层面上，CIO都发挥着前所未有的重要作用。

　　有个同时兼任企业CFO的CIO说：“直到现在，企业的信息化支出依然不算是企业的经常性支出项目，而是需要申请审批的非经常性支出，在国外则不是这样。”

　　这句话从一个侧面体现出了国内外对于信息化建设的不同理解，国内的企业尽管已经认识到信息化的重要性，但却依旧将信息化作为一个一锤子的短期工程，上线了就万事大吉，而并不是看成一个企业运营所必须的长期项目。信息化建设不是立竿见影的短期投资，它更多的是一个长期的项目管理和不断实践改进的过程，如果信息化建设中涉及的每个人都能认识到这一点，或许CIO的烦恼就会少得多。