摆脱了卖东西的局限，企业反而越来越重视电子商务应用。

　　今年，在一次信息化学术大会上，主办方精心安排了五六个分论坛，可是令他们没有想到的是，近半数CIO涌入了电子商务论坛会场。爆满的会场中，一些人宁愿站着也想聆听一下别人的想法和做法。CIO们对电子商务的关注似乎在传递着一个讯号——电子商务应用再次潜流暗动，而这次的推动者由技术厂商变成企业了。

　　扎实的“后台”

　　从2004年底开始，上海轮胎橡胶(集团)公司分布在全国的生产原材料供货商只需坐在家中，通过网络就可以竞得一份采购合同。而在此之前，每当上海轮胎周期性招标采购时，他们就得舟车劳顿地赶到上海竞标，既耗费了人力财力，还未必能得到满意的结果。

　　这样的改变源于上海轮胎的网上竞标系统投入使用。在这个平台之上，供货商们可以在指定的时间内彼此竞价;中标者还能够在网上与上海轮胎订立合同、结算资金。这个过程对于所有参与者来说，既经济又高效。

　　网上竞标系统在上海轮胎已经应用了近两年，其供应商也习惯了轻点鼠标，登录上海轮胎网站，就能进行商务操作了。这样简单容易的过程，在上海轮胎信息副总监蒋若宁看来，不只是一个网站应用那么简单，它包含很多后台努力，“它是我们的业务在ERP应用基础上的延伸”。如果上海轮胎没有搭建完成ERP系统，以提供资金流和物流保障，网上采购应用根本无法运转。

　　如今，有不少企业像上海轮胎一样，已经完成了大规模信息系统建设，开始步入系统的整合和深度应用阶段。在这个全新的阶段，由于企业基础网络建设及内部信息资源配置日趋成熟，企业有了整合外部资源的需求，也具备了整合的实力。“现在，我们不仅要做内部管理系统的整合，更要考虑内外部管理的整合。” 蒋若宁说。正因为如此，诸多企业同上下游之间的信息交流更加频繁，这就要求其交换信息的手段更加高效，诸多电子商务应用便水到渠成。

　　上海轮胎的网上采购系统不仅只是一个竞价系统，它还包括合同管理、网上确认发货、往来账目管理等对供应商的整体管理活动。其中一环出现了问题，整个网上采购就难以顺畅。例如当采购合同在网上生效后，如果双方不能及时对往来账务进行管理，网上采购的效力肯定会大打折扣。为此，上海轮胎借2005年实施用友的资金管理系统之机，配套建立了资金结算账户体系和网上银行交易系统，与银行及供应商实现对接。这样，上海轮胎和供应商就可以通过银企互联接口，进行网上付款和网上收款及往来账查询。

　　成熟的企业内部信息系统对各种业务活动的管控化解了一直困扰电子商务的最大问题——信息透明化。宝供物流企业集团是国内较早提出“通过B2B模式与客户结成 供应链一体化合作伙伴”的企业，它的自信就是建立在自身有效的信息平台上的。TOM(全面订单管理)系统是宝供自己开发的管理系统，它借助订单管理这条主线，可以让宝供随时掌握货物的运输、交付、库存情况，以及资金到付状况等。宝供将这些关键信息传送到网络上，让货主能够及时看到自己的货物在物流过程中的状态。这是供应链上下游无障碍进行电子交易的基础。

　　为了和自己的客户随时进行货物信息和财务信息的交换和操作，宝供还进一步搭建了EDI(电子数据交换)平台。专业人士指出，EDI是保障企业电子商务活动得以顺利进行不可或缺的技术手段，解决了这一问题就意味着企业之间拥有了一个能够共享的信息交互平台，很多电子商务活动才能最终落地。

　　早在2000年，宝供集团就开始与客户进行电子数据交换(EDI)的系统对接，以实现双方在物流、资金流和信息流上的及时传递。“EDI接口最难解决的不是技术问题。”宝供集团信息系统部副总监顾小昱说。在他看来，EDI相当于把双方的核心业务系统进行对接，以将大家的相关业务活动关联起来。因此，这个过程需要宝供和客户在开放哪些业务系统、如何接口等问题上进行反复的需求沟通。去年，顾小昱遇到了他所接触过的需求最复杂的客户——韩国三星公司。三星不仅要求能和宝供进行货物出库、入库、结算等数据交换，还要求建立货物的索赔、理赔结付等信息交换接口。在对三星的需求进行反复调研后，经过近3个月的努力，顾小昱共为三星开发了14个EDI接口，使得双方能在共同的信息平台下，进行数据交换、资金管理和货物交付等电子商务活动，实现物流信息完全同步。对此，三星非常满意。之后不久，三星将在中国一半的物流业务交给了宝供。

优化流程

　　“电子商务?不就是在互联网上卖东西嘛!”一直以来，许多企业对于电子商务理解片面。其实，电子商务并不仅仅是把东西通过互联网卖出去，它更大的优势是改变和简化交易过程。相关调查显示，如今的企业发展电子商务的目的更多是为了提高客户服务能力和增强竞争力，只有不到20%的企业是以增加收入为目的。

　　“我们现在尽量要做到与客户零见面。”一谈到网上交易，中国海运(集团)总公司企管部通导处处长乐择明难掩兴奋。中海集团的主要业务是货运代理，以前除了海上运输的环节，其他业务环节——接单、订舱、提箱、签单等，必须和客户面对面地打交道，按照传统流程开展业务，“与客户零见面”几乎不可能。

　　1997年才成立的中海集团，规模实力自然比不上国内其他几家大型海上运输集团，它需要另辟蹊径才能与竞争对手抗衡。所以尽管在

　　信息化的投入上要远少于竞争对手，中海集团却对于网上业务的投入不遗余力，为的就是建立全新的服务模式，其电子提箱、网上资金交易、网上订仓等系统都是这几年陆续建立起来的。

　　如今，中海集团的客户已经可以体验到全程电子商务所带来的快捷和通畅:客户发货后，直接通过中海的网上订舱系统确定发货数据;双方确认无误后，再进行运输;在运输过程中，客户可在货物跟踪系统中，根据中海集团的海上电信公司提供的跟踪信息，随时查询到轮船的航期和位置;货物到达目的地后，客户到码头提箱时，所有集装箱出口处都设有刷卡机，提货的人必须在卡中有相应的金额，方可以提出货物，当卡内的押金不够时，客户可以及时在网上存入资金;之后的账目结算也全是在网上进行的。

　　“现在，我们已经有80%～90%的业务实现了网上交易。”乐择明说。据了解，国内同类企业的网上业务量仅占其全部业务量的30%左右。“货主如果要马上出货，我们全套流程的响应时间是4小时，而一般企业至少要12小时以上。”

　　上海轮胎的网上竞标的过程参考了线下流程:符合资格并被授权的经销商在约定的时间内上网参与竞价。每3分钟为一个竞价单位，超过3分钟无人竞价，此轮喊价即被视为中标，然后系统自动生成合同，发给中标者，即时生效。

　　按照同样的操作流程，上海轮胎在网上招标的系统试用成功后，又开发了网上拍卖系统，用网上竞标的流程，将轮胎生产所剩余的边角废料进行拍卖。经过网上拍卖，原先毫不起眼的废料平均价格竟然“升值”了50%以上。

　　电子商务改变的不仅仅是工作方式，它还改变了企业的原有的业务流程。技术让传统的线下业务“上网”后，能够真正突破传统的时空束缚，给客户提供更多的服务模式，并且优化企业的内部业务流程，甚至能够创新商业模式。这也是CIO们越来越关注电子商务实践的重要原因。

　　网络已经改变了一些人的生活方式，电子商务也正在改变一些企业的生存方式。

向用户提问

　　CIO如果想知道内外部用户如何看待IT的创新形象，只需问他们一个简单的问题。

　　身为CIO，如果真的想知道IT部门的创新水平如何，不要烦心去检查自己是否已经达到了外部厂商的水平，或者保留咨询顾问给你提供评估服务，你只需询问你的同事和内外部用户，就能解决你的疑惑。

　　其实，CIO只需要问他们一个简单的问题——“你认为IT正在为你所做的最具创新性的事是什么?”这种提问并不需要投入太多实物成本，CIO却能很快知道那些重要的股东、CEO、CFO如何看待IT部门的创新形象，他们对IT的创新作用是否持相反观点。CIO也能快速洞察到他们如何定义创新、他们是否关心创新。如果CIO看到的是耸肩的动作及一副厌烦的神情，这也很正常，它可以让CIO再次明确自己已有的判断——他们可能不会像你那样关注创新。

　　由于IT部门总想让自身变得“以客户为中心”和“关注业务未来发展”，所以CIO常常会过于急躁地问业务部门:“你们想让IT为你们做什么?”这并不是一个坏问题，但却是一个预设了假想期望目标的问题。CIO们最好先了解组织内部对IT的理解到了什么程度，而不是上来就推销自己希望IT达到何种水平的想法。CIO能否在一个组织实现其所想，就取决于他是否具有这种先见之明。

　　简单的做法就是让大家自由而主动地定义IT创新。例如，很多IT部门的员工不能真正地把IT和业务创新过程联系在一起，他们只考虑技术升级。实际上，这种带有个人属性和偏好的理念给IT创新打上了“讨厌”和“急躁”的烙印。对于一名想帮助组织实现成长的CIO来说，这是一种不佳的形象定位。

　　IT部门对创新的定义与其他部门眼中的创新肯定差别很大，出现这种情况并不稀奇。但是令人惊讶和失望的地方在于，CIO的同僚及其下属会认为IT部门所做的事情，看上去好像是偶然发生的、不合逻辑或想当然的。在这种情况下，CIO通过提出那个简单问题——“你认为IT正在为你所做的最具创新性的事是什么?”，应该可以听到真实的答案，藉此明白IT在组织创新上的真实境地。

　　关于这个问题，我曾听到来自业务部门的很多答案，包括“一直以来，IT为我们做得最具创新性的事就是把宕机时间降低一半”“IT就是为我们运营网站”“IT就是执行我们正在使用的CRM”，答案中还包括一阵冷笑。现在，CIO们需要扪心自问——当你问用户这个问题时，会得到什么样的回答;对知道这些答案，你有信心吗?

　合作创新

　　简单问题之美就在于它们经常产生有意义的真知灼见。一位曾荣获“优秀CIO”殊荣的CIO随机而持续地让员工指出IT正在做的最具有创新特质的事是什么。诸多的答案将他指引到公司的技术支持服务窗口(help desk)。他发现，这个技术支持服务窗口除了回答技术问题外，还对来自网站的电子邮件URLs地址进行跟踪回访。通过回访，它进一步向公司员工解释如何能从公司提供的人力资源服务中获得更多的价值。

　　这一简单而又成本低廉的创新，给这位CIO带来了启发，帮助他促成了IT部门和人力资源部门结成伙伴关系。于是，IT和人力资源两个部门共同启动了一个向导计划，把定位好目标的URLs地址送到有问题、担心医疗、教育计划和生老病死等问题的员工那里。这些链接为员工心中的问题提供了丰富的相关信息，这个试验的效果非常好。这位CIO聪明地利用现有的某项创新性IT实践，通过和其他部门的合作，让他的部门在公司更引人瞩目、更具有价值。

　　提问的方法还能带来创收的点子。某航空公司的CIO得知公司的在线顾客认为其网站提供的最具创新项目是“座位选择地图”功能。这个反馈让这位CIO开始思考——网站是否应该给旅客提供花钱购买“更好”的座位的机会。这只需要一个简单的在线问卷就可以搞定，通过互联网调查旅客在4小时的飞行旅程中，是否愿意为一个过道座位或窗口座位多支付15或20美元。这个点子实现以后给航空公司带来了销售增长，增强了IT部门的创新形象。而在此之前，这位创新型CIO所领导的IT部门就已经被其他部门看作创新的表率，这次更是锦上添花。

　　主动出击

　　明确地把创新和客户对创新的理解联系在一起，这样CIO们才能够更好地树立IT部门的创新形象。想树立IT部门的创新形象，关键不在于CIO做那些他认为更富有创新的事情，而是去做那些你的用户和同事认为更具创新特性的事情。那么，CIO会问我怎么才能知道他们的想法?答案很简单——提问。他们会告诉你他们对创新的理解，并且主动给你展示创新的成效。

　　不过，当IT部门的内外部用户不能回答这个简单问题时，难度就增加了。因为这说明这些用户不知道、不关心IT做了什么，或者只把IT为他们做到的一切事想当然。更糟糕的是，他们非常到位地理解了这个提问，但却又确实认为IT部门并不是一个创新合作伙伴或创新提供者。这个时候，CIO应该怎么做?

　　最佳答案就是“主动出击”——帮助别人取得创新的主动权。我就曾经见过CIO成功树立IT部门创新形象的例子。他们采取的办法是亲自深入到业务部门，去了解业务人员如何定义创新。这些CIO在自己部门的预算之外，还组建了一支“特种部队”，由这个团队中的资深技术人员向关键业务部门展示由IT推动得来的创新想法，然后再“请教”业务领导人什么是对他们有价值的创新。在提问的同时进行成果展示，并且进行想法启发。由技术大将组成的“特种部队”取得了不错的战果。这些CIO头脑机智，认识到仅仅“为业务提供支持”远远不够，“为业务部门的创新提供支持”——IT的这个角色必须更加明确。

　　当然，不是通过合作，而是通过直接而成功地输出创新成就，CIO们也能够提高IT部门的创新形象。一位获奖CIO曾非正式地问下属，他们认为IT部门正在做的事情中什么是最具有创新性的。其下属宣称，对于个人而言，灵活的规划工作是他们真正喜欢的创新动力。这位CIO立即派人去“侦察”业务部门存在的创新机会，发现业务部门想得到一个更新、更灵活的与IT部门协同工作的方式。于是，一个新的方法论诞生了——搭建业务和IT部门合作创新的平台。

　　如果不能真正地了解内外部用户如何看待IT部门的创新形象，CIO就不可能成为创新领袖。更重要的是，如果IT部门不能了解到内外部的用户如何定义创新，它也不可能成功地变为创新领袖。

　　真诚地询问一个简单问题，的确能给CIO提供很多有价值的帮助。CIO一定要问业务部门几个简单的问题——当你们努力实现业务创新时，IT能为你们做些什么?就算他们的感知并不是事实，也可能是创新的起点。

　　创新正是从这里发端的。