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【本文摘要】 从历史发展看：中小银行长期以来缺乏整体的IT规划和梳理。IT系统建设从单机版的电算化起步一直到联网大集中，基本是在大银行的IT技术发展后面亦步亦趋，未曾想要做IT战略规划。

　　从历史发展看：中小银行长期以来缺乏整体的IT规划和梳理。IT系统建设从单机版的电算化起步一直到联网大集中，基本是在大银行的IT技术发展后面亦步亦趋，未曾想要做IT战略规划。

　　从当前现状看：中小银行的IT系统建设已进入空前蓬勃发展时期，绝大多数都等不及整体规划便匆匆先行，从而有可能给中小银行的信息化建设带来更加无序且更严重的混乱。

　　1.中小银行整体IT战略规划现状

　　(1)全行业务发展规划缺位，令IT规划无从下手

　　易观国际调查发现，95%的CIO认为，现在还不能将IT战略规划落实下来；80%的CIO认为，IT战略规划根本不能提到全行战略规划的议事日程中去。原因如下：

　　■中小银行普遍没有自己的核心竞争力定位

　　首先，中小银行难以成为零售银行。中小银行一般是不能跨区域经营的地区性银行，在近年的业界研讨中普遍将其定位为零售银行。然而，除了农信社由于近乎独家占有县以下农村金融市场的优势外，城市商业银行十年的发展历程一直没有解决网点少、品牌弱的困境。这两大劣势甚至成为城市商业银行问鼎零售银行难以跨越的障碍。

　　其次，越来越多的中小银行定位于小企业金融服务。本次受访银行中，有50%为地市级小银行，几乎全部是以为个体经营企业和小企业提供金融服务为主，这部分业务在有的行占到了全行总收入的80%左右。这也使他们的业务更多地带有对公业务色彩。而且，谁也不敢放弃利润贡献度不大的对私业务，这使得这些中小银行的核心优势最难形成，维持着几乎与中型商业银行一样五脏俱全的经营架构和管理架构。

　　■中小银行小而全的架构决定了其IT架构只能是毫无特色

　　(2)中小银行试图在战略规划领域做出突破

　　在此次所有被访银行中，唯有上海农村商业银行一家制定出具有独特核心优势的全行业务发展战略。

　　■上海农村商业银行引领中小银行建立核心优势

　　在所有中小银行中，除了农信社历史地、天然地定位于农村金融服务这个核心外，上海农村商业银行很可能是唯一一家明确自己核心竞争力的中小银行：

　　核心定位：零售银行

　　核心业务：个人金融业务，并且已经有了配套业务战略，并取得了一些成效。在目前全行的交易量中，个人金融业务占到了60%-70%。自助银行业务是其突破口。截至2005年第三季度，在整个上海地区，仅ATM的跨行手续费收入这一项，就给上海农村商业银行每年带来超过1000万元的赢利。在上海地区名列第一。

　　非核心业务：中间业务是上海农村商业银行的重点发展方向，例如代收和代缴业务、福利彩票、与电信的进一步合作以及银保业务等等。

　　尽管上海农村商业银行在中小银行中率先有了核心定位规划，却也未能借此率先在业内制定出全行的IT战略规划，致使上海农商行的IT系统很长时间内只能“打补丁”，借此尽量满足业务不断创新的需求。

　　■IT规划作为仅次于业务发展的第二大战略开始被认可

　　中小银行对IT战略规划已不再是横向的理论认识，而是已经能够纵向贯穿到银行经营的操作层面。中小银行的相关领导已经将IT战略规划分解为以下三层递进关系：

　　底层是作为生产系统的核心系统IT规划；中层是作为辅助经营和营销的管理信息系统；上层是作为支持全行经营大政方针的决策系统

　　少数银行已开始迂回制定IT战略规划。在被访银行中，有不到10%的中小银行做过不同程度、不同形式的IT战略规划。大致分成两种方式：

　　一是依靠本行的核心建设思路外包给本土IT厂商实施。采用这种方式的银行一般是中型城市商业银行，他们请不起价格昂贵的国外咨询公司，又不信任本土咨询公司对银行业务具有前瞻性的理解。他们相信自己的能力，却又感到自己做得不够客观，便采取了把IT战略规划外包给厂商的折衷做法。在他们看来，本土IT厂商虽然不是理想人选，但比本土咨询公司更懂得银行业务。

　　二是请国外咨询公司做业务发展规划。在被访银行中，只有不到15%的银行请过国外咨询公司，而且主要是制定业务发展规划，不附带IT规划。

　　2. 确立CIO制度是中小银行尽快落实IT规划的根本保证

　　(1)确定CIO担纲人选

　　几乎所有受访对象都将主管科技的副行长或行长助理认作是CIO。但是，对主管行长担任CIO，受访对象也有不同看法。

　　70%的受访对象认为，CIO 最好是专职的，因为目前几乎所有主管行长都无法将主要精力投放于全行新一轮的IT系统再造上，而这场再造不仅涉及到IT系统再造，更涉及到流程再造，因此需要大量的决策研究和协调，对内协调各业务部门，对外协调厂商。

　　10%的受访对象认为，CIO 最好不是专职的，而且最好是分管财务或营销的副行长来担任。前者话语权大，后者协调能力强。

20%的受访对象认为，不论CIO由谁来担任，他必须符合三个标准：一是能参加董事会的会议，二是经营决策班子里的成员，有全行范围的资源调度权。三要了解银行业务，对银行业务的发展具有前瞻性把握。

　　2005年6月，江苏省11家城市商业银行科技联合会的一次会议形成了一个会议纪要，其中重要的一条就是要建立金融企业的CIO制度。这个纪要已经以江苏省城市商业银行协会的名义，发到了江苏省所有的城市商业银行。这是迄今中国中小银行内部形成的助推CIO制度出台的最大的一股力量。

　　(2)建立类似CIO功能的BPR部门

　　据了解，法国巴黎银行虽然没有设CIO，但是它设有一套专门协调因业务创新和改革而引发的业务部门与IT部门之间矛盾的体制。这个体制由以下两部分组成。

　　■法国巴黎银行技术委员会

　　这是一个类似于CIO职能的技术委员会，由10多人组成。这个技术委员会的职责是：制订IT规范和数据规范，如使用统一的设备，统一的网络协议等等；指导全球各分支机构(子公司制)IT部门的工作；汇总各地IT部门的情况，从而做出决定。

　　法国巴黎银行技术委员会的组织架构由两部分组成：法国巴黎银行技术公司的总经理任委员会主任，法国巴黎银行各子公司IT部门的总经理任委员。

　　■法国巴黎银行内部设立BPR办公室

　　BPR办公室专门负责业务流程再造，基本流程如下：它先制定出再造方案，然后向IT部门提出需求，由IT部门进行技术实现。然后，仍由BPR牵头，在实现新系统上线的同时完成相应的业务流程再造。这样，大部分IT需求和流程再造问题便在BPR这个层面基本得到解决。

　　(3)整合信息的需求是推动信息化战略制定的内因

　　目前，中小银行信息化建设过程中普遍存在着信息系统子系统之间相对孤立、核心系统相对落后、管理与决策信息化薄弱等问题，这在很大程度上削弱了信息化在增强中小银行核心竞争力方面的效果。

　　国内中小银行信息化建设在战略层面存在的主要问题如下：

　　■在中小银行当前所应用的各个系统之间，信息的关联性不强，不利于信息的共享、整合和利用。

　　■大量核心系统的应用设计不能支持“以客户为中心”、“整合渠道”、“全行一本账”等新的业务发展战略思想。同时系统的可扩展性、可维护性不足，增加了系统整合的难度。

　　■85%以上的银行没有形成集中统一的渠道服务平台，不能快速满足中间业务拓展和服务渠道种类增加的要求；52.9%的中小银行没有建设财务管理系统；29.4%的中小银行未建设办公自动化系统；高达76.5%的中小银行没有建设风险管理系统；中小银行在业务管理和办公的信息系统支持方面普遍表现得相对落后。

　　■在中小银行信息分析挖掘方面，只有2.6%的城市商业银行建设了相应的分析决策系统，不足0.5%的农信社应用了具有分析决策功能的系统。由于分析决策支持系统的缺乏，无法提供有效的金融产品研发支持，也无法为经营和管理者提供定性和定量的决策依据。

　　然而，中小银行IT系统无序建设的背后正是对IT战略规划的最大需求，未来两年内，中小银行将会出现真正意义上的CIO。