项目情况：

　　科宝(深圳)电线制品厂ERP—U8系统是2005年8月23日开始启动的，于2006年4月成功上线。实施了财务会计：总账、UFO报表、固定资产、应收应付、供应链、销售管理、库存管理、采购管理、存货核算、合同管理、售前分析、质量管理、生产制造、物料清单、主生产计划、需求规划、工程变更、生产订单、成本管理等模块。通过用友ERP—U8的实施，连接起了各部门之间的信息孤岛，实现供应链顺畅，促进了企业管理的规范。

　　科宝：KPI考验ERP效益

　　在科宝(深圳)电线制品厂二楼办公室区域，每个进出这里的人都可以看到墙上显眼的KPI考核体系表。这个长约5米，宽2米的板报，上面是五颜六色是饼状图、曲线图和点线图。科宝选择了安全、生产能力、客户投诉、劣质品成本、准时交货率、CPK(关键工序控制能力)六个关键指标。从2006年4月份ERP上线开始，这些图形发生了什么变化？

　　遭遇金属价格疯狂上涨困局

　　作为香港科宝工业有限公司的旗下企业， 深圳科宝电线制品厂成立于1997年4月，目前企业有500多人，其中生产人员360人，公司业务主要由三部分构成：OEM、特种电线和标准电线，主要的产品有电源线、电子线、高温线、音响线、视频线、射频线、汽车线和特种电线材料产品及各种线束。公司40%的产品出口，国内主要供应日资企业、欧美企业等。

　　近年全球电缆市场日趋成熟，电线线束制造业发展趋缓，增长幅度不大。随着外部生态环境的变化和内部竞争的结果，世界电线线束行业已经进入几大巨头之间垄断竞争的格局。外部竞争环境上，市场需求不足，供大于求；原材料价格上涨，直接提高成本，影响利润；市场主动权转移到买方手中。在市场需求方面，近年欧洲市场年均需求下降5%，致使竞争加剧；原料价格的涨幅高达40%～85%，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直接影响行业生产的成本结构，间接影响利润。2003——2006年中，铜价从1500美元/吨涨到7500美元/吨。科宝工业有限公司项目经理Simon Chan介绍说，光是铜和塑胶两种原材料占了其公司产品50%左右的成本。

　　面对激烈的市场竞争，电线线束行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制固定支出，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。在产品技术开发上，除了继续提高现有产品质量之外，还向两个方向努力：一是针对汽车工业电子化这种既有发展潜力、又有竞争空间的市场需求，研制最适用的产品；二是向开发高附加值的线缆附件及整套产品的方向努力。

　　2003年之前，科宝(深圳)电线制品厂消费类产品占据公司产品类型比重的75%，工业类产品只有25%。 “如果跑一些消费品的电线线束，边际利润率大概3%-5%。如果跑一些工业器材，这个市场就比较高一点，利润可以到10%-25%。你看到手机充电器、USB连接线，这些东西利润都很低。公司今年跑这些，明年别人在旁边开一个工厂，大家相互压价，技术不能创新。这不是我们公司的方向。” Simon Chan说。

　　订单变化催生精细化管理

　　提高生产计划的精确性是科宝(深圳)电线制品厂生产管理的最大需求。Simon Chan “比方在美国，超市冰柜比例已经很高了，现在市场小一点，所以生产相关的线束，拿订单会有一定的变化。客户最终的要求可能跟订单出货比例是50%-70%，所以我们要面对这些市场的变化。不能说客户下了一个订单，我们什么都不管，这样会有风险。”

　　随着铜及塑料等原材料的不断上涨，资金压力凸显，也尽量按需采购，金属供应链相当紧张，原材料随时可能供应不上，随时会令企业不得不减产。产品价格是否可随原材料价格的上涨而提高呢？“有些客户企业下订单是一年的，是不允许调整订单价格的。”

　　激烈的市场竞争，不断上涨的原材料价格，越来越高的客户要求，都是对企业的精益化管理的催化剂。电线线束企业从产品结构来看属于相对简单的，标准的MRP算法可解决其物料需求计划，然而当考虑到其以长度做为计量单位，力求在分割的选择上做到最小浪费时，其计划系统表现出了相对的复杂性，由于不同的产品对长度所要求的约束不同，这就更增加了复杂性。

　　在电线线束行业，通常材料成本占据了产品成本的80%以上，成为了影响产品获利的最重要因素。库存管理的效率，直接决定了生产的效率，从而无论是在战略层还是在运营层，对利润带来重大的影响。原材料的采购价格波动使得库存策略难以确定，原材料价格具有升高且不断变化的特性，企业无法承受保持大量采购造成的库存风险，同时更不愿意因无法交货而造成最大的机会损失。为此，唯有实行精准的库存管理，以此来在两难境地中做出相对优化的库存策略选择，从而尽可能地避免损失，获取较大的收益。

　　电线线束行业的一个重要特征在于产品的计量总是以长度为标准的，制造商生产的电缆必须满足客户最短长度要求，且对于客户要求的最短长度来讲，没有可加性。由此确定了制造商的管理必须把这一特性从销售一直贯穿到采购、库存管理、生产、财务核算等管理职能中去。否则交货能力将承受巨大的压力，而不能交货是企业最大的损失。

　　科宝(深圳)电线制品厂在建厂之初就选用了一家小的ERP软件厂商。但是随着公司规模的扩大，对各个部门信息集成的要求日趋强烈。原有系统已经不能随科宝一同成长了。2005年4月，科宝开始重新对ERP选型。6月底，选定了用友ERP-U8软件。8月15日，开始实施。

　　需求推动 量身定做

　　在科宝(深圳)电线制品厂的ERP项目中，前期的充分调研和港式做法起到了相当大的推动作用。

　　做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说应该经过多次的交流才能最终确定需求。科宝电线制品厂的主调研活动从9月9日到9月20日结束，对科宝各部门的人员组织、业务流程、M3系统不能处理的事务和对新系统的需求进行了调研，其后又通过培训等各种活动中的沟通进行了补充。

　　10月份，ERP项目组组长Simon Chan又带着部分项目成员去参观考察了苏州科宝光电集团的ERP实施情况，详细了解了“系统上马时间、怎么安排、具体措施怎么样、效果怎么样”。后者是香港科宝与苏州中利集团的合资公司。

　　Simon Chan拟定了从下到上的推动策略。“明确客户要求是什么后，我们先做的是业务层面的规范化和操作工具标准化，这是ERP的第一步。第二个层面是从业务流程到组织层，就是通过流程规范，里面设有卷料小组，所有系统功能、要求、系统的调查了解，从开发咨询到修改都是通过这个渠道。第三个层面就是管理层对系统运作中出现的问题做出决策。比如有些客户的特殊要求，工厂系统不能完全满足要求，管理层就要对这个问题制定解决方案、跟顾问、卷料小组商量解决方法。”

　　让用友项目实施经理马文杰印象深刻的是科宝ODM客户的需求解决。在科宝，有些ODM客户在下订单时，指定其产品所有原材料为特定供应商。这就要求从销售订单、BOM、采购计划、采购订单、采购入库、库存存储、生产订单、生产领料整个物流过程都需要对存货进行供应商的区分。

　　用友为科宝提供了两种选择：一种是以供应商为主线。通过对不同供应商同种存货分别建立存货档案，并建立一种共用档案，当客户无特别指定时用此共用档案，如果指定则用相应的存货档案处理上面所提各种业务。此方法存货档案较多，但处理过程比较明晰。 第二种办法是存货为主线。通过对不同供应商同种存货建立存货自由项，实现对存货的区分，此方案基本档案较少，但是不同的供应商的存货价格差别较大时在系统中是不能区分，不利于成本核算。

　　经过充分调查后，科宝选择了第一种方法。

　　“还有如成本问题，有些客户是平均单价，有些客户用模拟定价，如果市场变化，系统马上显示出来对后面有什么影响。” Simon Chan谈起系统的一些新功能时显得很兴奋。“在每一种存货的存货档案中我们还设置了最大和最小库存量，并在库存模块中提供了超储(超过最大库存)和短缺(低于最小库存)存货查询分析功能。”

　　2006年4月上线前的第一次测试，库存准确性95%。Simon Chan 认为，“这个结果是低了一点，但是我们不害怕。问题早发现可以早解决，如果以后数据全在上面跑时再什么问题，反倒不容易解决。Simon Chan还专业成了一支特别的应变小组。如果系统跑不起来了，就把原来系统所有数据都有备份，还有两个模块并行使用。

　　随着新系统的逐步完善，员工使用熟练度提高，准确率也至少提高到了97%。2006年5月20日，科宝正式把原来系统完全停下来了。

　　KPI考验ERP效益

　　经过3个月的运行，用友ERP-U8在科宝是否应用成功？

　　最有说服力的还是科宝关键效绩指标的变化。科宝客户投诉率目标是≤4件，从2月份到5月份都是在4-5件左右徘徊。到7月份，ERP系统运行两个月后，下降到了4件以内，达到了设定目标。劣质品成本方面，由4月份的0.25%下降到了0.12%。准时交货率提升了10%。而关键工序制控能力(CPK)则提由4月份的2.65上升到了3.79。

　　“我们希望通过系统将生产能力提升30%。” Simon Chan显得信心十足。

　　现在，科宝通过系统的物料清单及生产订单，可以把接单及生产的信息透明化。订单变换时，可以很容易地了解现在有多少是在线上生产的，可以怎样调配，变换的产品的物料是否满足生产等等。

　　科宝管理上的随意性得到了改善。在实施用友ERP之前，业务流程的随意性很大，刚刚完成检测的产品还未在成品库入库，就已经出库发货了。月末总是发现成本与产成品不对，造成很大的麻烦。但实施用友ERP之后，所有流程必须按照规范操作。所有业务信息必须按时输入ERP系统，否则就不能执行下一步操作，为保证生产车间的生产流程 ，必须一步一步按规范流程操作。保证了业务流程的合理规范和持续执行。

　　管理层面也得到了扩展。实施ERP之前，管理人员忙于“救火”，应付各种各样紧急状况，不能在更深层次上深入管理的细节。实施ERP之后，系统提供大量有价值的数据，管理层可以通过ERP获得大量的管理信息。每一个产品的品种核算成本月末都可以及时看到，发现异常现象，就可以跟踪到车间、跟踪到人。管理者的管理层面其实比过去大大扩展了。