无论是在国外还是国内，装备制造业都是最早引进信息技术的行业，因为装备制造业的产品复杂，制造过程复杂，相应的生产和物资管理都比较复杂。因此，无论是在产品创新设计或是在生产经营管理方面，用手工完成都是难以做好的，应用需求推动了装备制造业的计算机应用。在2005年9月，国务院下发了《加快振兴装备制造业的若干意见》，政策上也有了倾斜。在这样的大
好形势下，原本在信息技术应用上有过辉煌的企业准备完善原有的系统或者重新上马；更多的企业也准备加大应用范围和实施力度。装备制造业对信息技术产品的需求是旺盛的，但是，过去80％的IT项目没有坚持应用而打了水漂，这个阴影笼罩着企业决策者，使得下决心上项目非常慎重。

　　装备制造业不是夕阳产业

　　我国的装备制造业曾经被看作“夕阳产业”，似乎只有家电、计算机行业才能赚钱。

　　特别是中国加入WTO，国门开放后，国外高性能/价格比的产品涌入中国市场，机床等行业全行业亏损。造成不少人对中国装备制造业更加不抱希望。但是，在市场经济的压力下，中国装备制造业职工为求生存、求发展，自强不息、努力与国外厂商抗争，加上国内需求的拉动，在20世纪90年代末期打了个翻身仗。从中国装备制造业还需要发展的国情及市场需求旺盛来看，发展中国装备制造业的重要性丝毫没有降低。近年来，不少地方政府已经开始重视和支持装备制造业的发展。进入信息化时代后，不是冷落传统的装备制造业，而是引导装备制造业如何利用好信息技术，利用后发展机遇，缩短和工业发达国家的差距。

　　IT带来装备工业的技术革命

　　随着企业结构的优化，装备制造行业将不再是一个个大而全的制造企业，主机厂与零部件生产厂逐步分离，零部件厂商作为中场企业面向广大社会；主机厂作为支配型网络制造企业的盟主，通过网络与紧密合作伙伴及供应商协同运作。这包括产品协同设计、协同商务及分散化网络制造。

　　随着市场经济的发展，按客户个性化要求的设计越来越多，产品品种和规格也越来越多。这样，不仅设计工作量大，而且，也使生产管理加大了难度。实际上，系列产品中大约有10～15％的标准件、70～80％的相似件，需要借助PDM系统对零部件分类管理和分析后，尽量提高标准件和通用件的比例，并归纳出客户不同需求的可选件。实现模块化设计不仅可以减少为满足客户需求设计的重复工作量，而且也为“大规模定制生产”奠定了基础。

　　建设数字化工厂

　　目前，企业已经在关注ERP与PDM的集成，因为实施ERP的瓶颈往往在于产品基础数据的准备，特别是在满足客户个性化需求，不断开发新产品的情况下，ERP系统中新产品数据跟不上，将无法使ERP正常运行下去。随着企业自身装备数控设备的增加，ERP、PDM与底层自动化设备控制系统的集成需求也会日益增加。虽然多数企业目前还难以做到像北一大隈那样，每一台加工设备都是企业网络中的一个结点，但数字化工厂毕竟是装备制造企业信息化的追寻目标和前景。

　　在装备制造业应用系统中，制造执行系统MES和ERP在车间层的功能有所重叠。相对ERP而言，MES对车间加工单在时间和空间范围内进一步细化，通常会细化到计划期内每个单元、每台设备每天（或每班）的生产任务的安排。MES反馈的信息不仅包括每台设备、每个工序和每个操作员的数据，而且还包括加工过程中的状态实时数据。从系统集成和精益生产角度来看，用MES来承担车间层和单元层的管理更加有效。但是，实施MES难度较大，一是对底层设备的自动化程度和数据及时采集提出更高的要求；二是如果底层还有很多普通制造设备，能力数据和加工计划工时数据不准确，会造成优化排产结果与实际情况相差甚远。

　　实施ERP的建议

　　首先，不包括生产管理的装备制造企业ERP不可能取得明显效益。

　　装备制造企业需要精确的物料需求计划，控制生产进度，保证按期交货。为满足每种产品按期交货，需要对每种产品结构逐层展开，排出从采购、毛坯制造、零件加工、部件装配到产品总装的可行的精密计划，并控制采购和生产活动；制定生产计划时需要考虑多产品混流生产对物资和制造能力的占用冲突，并与前期下达计划无缝衔接。

　　没有计划指导的供应链管理是不科学的粗旷管理。没有跟踪计划执行过程的成本核算是不清晰的核算。没有实施MRP计划管理，成本核算与分析只能是粗旷的。

　　第二点，驱散ERP难以成功的阴影才能拉动实际需求。

　　目前，装备制造业对ERP的需求空间是很大的。曾经用过国外MRP的企业，由于没有持续资金支持，没能坚持用好；前几年企业急着用，自己开发了一些应用程序，又形成了新的孤岛。因此，现在准备换新系统，正在慎重选型。以前没有上过ERP系统的企业，由于近年来国家、媒体、ERP厂商的大力推动和宣传，也知道ERP是个好东西，想上但就是不敢贸然上，因为听说80％上ERP的企业没有成功。因此，如果不驱散ERP难以成功的阴影是拉动不了实际需求的。

　　第三点，业务需求是信息化的真正动力。

　　“技术驱动”是信息化普及时期的不得已手段——在大家都不大了解的情况下，ERP厂家通过展示技术应用的先进性来吸引人们的关注。而人们普遍了解信息化之后，建设方向自然会回到“应用驱动”的正确方向上来。

　　第四点，提高ERP实施的成功率，才能拉动和提高企业对ERP的需求。

　　实施ERP是一个企业行为，能否成功取决于双方的努力。关键因素可以归纳为：实施用户方：目标清晰、组织实施得力、配合ERP实施进行合理的流程再造。ERP供应方：提供好的产品（功能适用、技术先进、适应企业不断发展的扩展）、有服务诚意，努力促进用户成功。成功实施ERP需要供需双方的共同努力，实施过程中需要ERP供应商/咨询公司和用户互相配合，各自的职责如下表简述。

　　第五点，实施ERP的策略——循序渐进或重点突破。

　　ERP的实施是一个庞大的系统工程，不是短期内能够全面实现的。可以按一个大系统规划，循序渐进地实施。一般对ERP系统比较了解，而且有实力的企业愿意全面上系统，以取得综合效益。依照ERP系统各个功能模块间的信息集成关系，从外围模块（进、销、存）入手，进而实施核心部分——生产计划管理，然后才具备条件实现跟踪订单的实际成本核算。

　　也可以重点突破、一个一个子系统推进。有的企业为了减少实施风险，或者根据企业当前最急需解决的问题选题，或者找最具备条件的部门先上，或者先粗旷管理，以后再细化。这种案例很多。例如：先上销售系统。需要准备的基础数据少、涉及部门少，容易成功。

　　装备制造业信息化建设经历了几十年的磨练，在当前行业发展的大好形势下，必将取得更大的辉煌。