惠普IT管理学院副院长/张劲

　　IT部门经理对IT技术的各个领域钻研得比较深，对项目功能的界定也比较清晰，但当IT系统越来越复杂，管理也复杂的时候，他们就可能会遇到某些极端现象。比如，IT运维部门可能会面对不同部门表现出来的相同问题，部门间的交流成为难题等。正是在这样的背景下，业界提出了向流程化管理转变的要求。  
 
　　流程化管理的特点

　　怎样做出流程化管理？国外研究机构对此做了大量探索。1980年代中期，英国政府首倡的研究成果，英国人首先提出来不再把IT作为技术管理，而是IT服务管理的思路和做法。

　　IT服务管理不同于以往单纯的IT技术管理，它更强调3个特点。

　　首先是面向客户做管理。以前的IT运维管理强调面向技术结构或系统，而现在IT部门都是给客户提供服务，要围绕客户做管理。因此，管理要求变化必然会带来管理方式的调整。

　　其次是管理流程。依据经验，在个别情况下IT部门可能会说“这不是我们小组的事，不是我们部门的事”，但现在要看流程是否有了清晰的界定，流程会告诉IT部门该怎么做——打破所谓的部门、小组和职能的划分，靠流程来更清晰地界定在客户要求里，“我在流程中是什么样的角色，我该做什么样的事情。”由此可以看出，流程化管理可能向业界提供一个突破原有条块结构的选择。

　　最后，流程化管理强调成本量化服务。IT部门的工作到底在哪些方面作出了多少付出，得到了多少回报，这些工作需要有一个基数。IT部门经理首先要搞清楚每项工作流程的工作量是多少，需要在哪些方面付出多大投入，成本的结构怎么样，这样，业务方面体现的价值才能够有所衡量。

　　管理学中有句话说：没有办法变化就没有办法衡量，没有办法衡量就没有办法管理。所以，流程化的管理方式又给我们提供了以后衡量IT管理的技术。

　　上述3个特点是不同于原来IT部门的技术管理方式，这种新的管理思路和管理想法提出之后，在全球1万多家企业得到了广泛采用和推荐，证明效果不错。

　　不要让IT部门最不信息化
　　在这样的管理环境里，强调3个方面来考虑问题，分析和解决问题。

　　首先是人。人的因素既包括个人技能如何、人员的岗位设置是否合适，其角色和职责是否明确。另外，作为一组人或一个部门的人，他们是否被合理地组织在一起，是否能合理地进行了分工和界定。所以，从这些因素可以看出，人的因素不光是个人的问题，而是组织的问题。

　　其次是技术问题。技术是很好的实践手段，是流程实行高效率，保障IT部门高效管理的有利条件。在很多企业里我们经常看到这样的情况，IT部门天天在帮别的部门或整个公司搞信息化，最后回头一看，这个企业里管理信息化做得最差的恰恰是IT部门。所有的管理流程还是原始的纸填手写。

　　千万不要让这种悲哀成为我们的现实。不要把别人都搞成信息化，自己却没有信息化。

　　第三是流程。流程是让人和技术怎样结合，更好地发挥潜能的方式。它是一种合理组织的方式。但是流程化该怎么走，有无现成的经验可借鉴？其实是有的，并且国外把自己认为比较好的流程在实践中做了大量的验证。因此，我们完全可以拿这些流程来用，然后提高我们管理的效率。典型的流程管理就是ITIL(信息技术基础架构库)。它是真正意义上的，面向IT组织/公司/部门的一个通用性管理指导国际原则。在这样一个国际准则里，它提供了一套比较好的IT部门流程化管理方式，基本上涵盖了IT部门所要做的主要运维工作。

　　事件和问题管理差异化

　　日常的运维管理要涉及这样几个流程：突发事件管理、问题管理、变更管理、配合管理和分发/发布管理。这5个流程组成了英国政府的研究成果，英国人认为这是做IT流程运维工作的必备基础，在IT流程管理里一定要体现出来。

　　在这里需要首先对“突发事件管理”和“问题管理”作概念区分。在英国人的总结里，前者是指造成了服务中断，或服务质量下降的非标准服务。它的具体表现可能是某个机器不能使用，或某个软件不正常，而这种情况在国内往往被认为是问题。

　　对于上述情况，我们更多说是的一种现象，是一种故障的表象，它在ITIL里被定义为事件或突发事件。所以，我们平时所说的故障处理在ITIL里往往被定义为“事件处理”。

　　而“问题管理”则是指怎样通过表象，经过具体工作找到可能故障的根源。所以，问题管理流程是发现、查找根本原因的过程。它是指等我把事件处理完了，或者找到根本原因后，避免它再度发生，那这种就叫问题管理的过程。

　　在ITIL里，“事件管理”和“问题管理”是紧密相连的两个过程，但是思路和方法是不一样的。前者着眼于快速恢复服务，后者是快速查找问题根源。

　　(本文整理自张劲在“惠普2006年培训节”上的讲话。)