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【赛迪网讯】开云公司是浙江省宁波市的一个小型零售连锁企业，总部设在宁波。随着企业业务的不断扩展，目前，已在宁波下属一些县区设有分部。
改造信息孤岛
但是，业务扩张后使企业内部出现了一系列的问题。各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相连接的，各店也是分别向供货商采购。如此一来，开云公司实际上的运营模式就成了单店经营，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。
面对这些问题，开云公司急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。作为公司CIO的张励计划上在线供应链管理系统（SupplyChainManagement，简称SCM）。
在2005年12月份得到老总的支持后，张励就积极地和一些IT供应商联系，最终确定了宏研公司为项目合作伙伴，宏研公司的项目经理李楷负责这个项目。
但是，直到今年6月份，双方还没有确定出一个认可的方案，而且，项目的进展几乎陷入困境，按照李楷的话说：“我现在已经害怕接到张励的电话。”这是为什么呢？
方案反复修改
最初，经过双方的协商， 李楷为开云公司量身打造了一个以该门店为中心的B2B的电子商务平台。平台主要包括基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统。系统功能有在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。
最初的方案确定实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。
但是不久之后，张励就发现，其上游供货商由于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品制定一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所经营的商品种类、商品编码、价格等各种属性也可能各不相同。所以，项目方案内必须要解决如何按照一定的标准将信息进行转换，否则，B2B的电子商务平台将成为一句空谈。
对于张励新问题的提出，李楷又对以前的方案做出了调整，做出了异构系统之间的“翻译”模块。因为这个调整，在整体的项目方案中做了不小的改动。
就在双方基本确定了方案可行性后的不久，张励根据自身企业的特点又提出了新的问题，在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李楷不辞辛苦地又对项目方案做了进一步的调整。
每一次方案的调整，对李楷来说都是一次繁忙的工作，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要和其一些上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。
本以为经过几次的调整，这回应该是让张励满意了。然而，事情又出现了新的变化，经过进一步的考虑， 张励又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。
到底怎么做？
这一回， 李楷再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这又会是一个较长的时间，而且，不知道以后又会怎样去继续变化；第二，李楷认为，对于开云公司，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。
作为企业CIO，张励有不同的意见，现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划，当系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，当信息量不断扩大，需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。
到现在，项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为“用户更喜欢一个能提出个性化的解决方案、碰到问题时都能够解决的供应商，能根据我们企业的发展提供符合要求的差别化服务。”
作者：佚名
而李楷却有自己的苦恼，客户要求不断改变方案，经常遇到客户要将做好的方案推倒重来。这样一来，作为解决方案供应商根本没有办法控制成本。导致反复推倒重来的局面，使得IT供应商无所适从。更何况，李楷认为，有些方面的规划对目前来说不是急需的。
双方各执一词，为我们带出了两个问题：1，在项目规划上，IT供应商与客户之间如何更好地沟通和协调；2，项目究竟应该满足现有的应用需求，还是要满足未来的应用需求？
◎ 点评专家
王汝林 中国信息经济学会电子商务专委会副主任
顾磊 九略信息化咨询公司总经理/Manaren.com 首席执行官
周洋 明基逐鹿专家团
吕谋笃 北京正略钧策企业管理咨询有限公司信息化咨询中心顾问
包东智 河北电信设计咨询有限公司
分段实施目标 确定验收标准
王汝林 中国信息经济学会电子商务专委会副主任
李凯和张励应该坐在一起，不仅对整体方案进一步进行完善，而且应该商定一个分段实施目标，确定分阶段工作目标和验收标准。
这个案例很有典型性和代表性，提出了信息化中一个非常重要的的问题，剖析和研究这个案例，对于众多中小型企业加速信息化进程具有重要的参考价值。
规划方案要不要反复修改
方案是项目实施的依据。无声的方案本身就会成为一种有形的竞争力。因此，信息化主体对方案的审视和修改是必要的。
从开云公司的实践看：最初，经过双方协商，李楷为开云公司确定了一个以门店为中心的B2B电子商务平台方案。
但是不久张励发现，由于上游供货商对自己公司所经营的商品制定了一定的分类标准和实施了编码规则，但在连锁集团内，各门店所经营的商品种类、编码、价格却各不相同。所以不解决信息的标准化问题，B2B的电子商务平台将成为一句空话。根据张励提出的问题，李楷对方案做出了第一次调整，增加了异构系统之间的“翻译”模块。
就在方案确定不久，张励又提出了新问题，在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。李楷对方案又做了进一步的调整。
这两次方案的修改和调整是必要的。从实践看，企业自身的信息化规划在实践中需要进一步丰富、修改，必然会有新情况的发生，新问题的出现，需要对方案进行发展和完善。
就方案提供商而言，有一些方案写手，不懂得编写信息化方案的要求、要领和基本常识，或者编写经验不足，与企业对接不够。因此，科学性不足，安全性不够，扩展性不保的方案很多，不能完全适合企业信息化的需求。
随着企业主体消费意识的增强和信息化水平的提高，企业对方案提供商提交的方案，不仅应该进行审查，而且应该提出提升方案科学性和先进性的要求和建议。
从张励两次提出的适应性要求来看，有利于满足企业个性化的需求，提升项目实施以后的增值性。因此，这些意见和要求是必要的，也是中肯的。
从供应商李楷的角度分析，该企业也是一个负责任的企业，李楷也是一个忠于职守的项目经理。他不仅认真采纳了张励的意见，而且认真地对方案进行了修改和完善，并在项目规划的基础上，进行了发展、延伸，和IT实施主体之间也进行了很好的沟通和协调。
长远规划 分段实施
从案例看：该企业的信息化方案虽经两次的修改和完善，本以为张励该满意了。谁知，张励经过考虑又提出需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持的新要求。
对于这次的新要求李楷和张励产生了不同意见。
李楷认为：项目方案调整，又会是一个较长的时间。而且，不知道以后又会怎样去继续变化；第二，开云公司上马BI商业智能系统的考虑不现实，目前的数据量太少，没必要现在就做全部商业智能规划。
双方各执一词的情况，提出了一个重要的问题：一个企业的信息化项目究竟应该满足现有的应用需求，还是要满足未来的应用需求？
其实，一个企业信息化的需求是多维的，但又是分阶段进行的。每一个阶段都是其整体战略的一部分，每一个阶段又必然有阶段性目标和需求。分段逐步实施落实，才能保证长远目标的实现。
在分阶段目标的实施中，“要具有竞争未来能力的思考”。要注意不同系统的匹配和接口的衔接；才能在“重划新的竞争空间的竞争”中获得主动。这就需要对信息化方案进行整体性思考。
但整体思考并不等于整体进行。整体思考、策划的任务，往往要划分为不同的阶段，分别进行。每一个阶段都是整体规划的一部分，但每一个阶段又都要有各自的工作重点和工作目标。正是这些分阶段目标的逐步落实，才有效地保证了信息化整体目标的实现。
具体到开云公司在前两次方案调整以后。张励提出的需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持的新要求，就属于一种发展中的要求。
BI商业智能系统的建立没有充分、有效的信息和数据为支撑是建立不起来，也运行不起来的。因此，BI商业智能系统的建立可以是该企业信息化长期规划的内容，却不是当前可以进行的可操作性项目。
因此，项目实施经理李楷的分析是有道理的、中肯的。开云公司当前还不具备实施BI商业智能的条件。只有加快前面已经确定的两个项目的落实，才能为后期实施和建立BI商业智能系统奠定基础，提供条件。
至于张励认为“用户更喜欢一个能提出个性化的解决方案、碰到问题时都能够解决的供应商”这样的想法和选择的原则并不错。问题在于：这样的供应商所提出的个性化的解决方案”只是一个适应和满足该企业个性化需求的解决方案。决不等于这个方案可以一天或一个早晨就能把全部信息化任务完成。
认识到这一点，李楷和张励就应该坐在一起，不仅对整体方案进一步进行完善，而且应该商定一个分段实施目标，确定分阶段工作目标和验收标准。尽快把信息化项目投入实施。才能真正加快该企业信息化的进程。
信息量不对称是出现问题的主要原因
顾磊 九略信息化咨询公司总经理/Manaren.com 首席执行官
惟有认清自己的角色，做自己该做的事，同时去适应对方的思维方式，才能最终实现共赢。
开云公司与宏研公司的合作进入窘境，其核心问题是软件供应商和客户之间的信息不对称造成系统失效。这样的案例在许多企业的信息化应用中比比皆是。
从本质上来说，软件供应商和客户的目标应该是一致的：建立一套真正对客户有价值的信息系统并成功实施之！只有达到此目标，客户才会认可项目的价值并最终买单，而软件供应商才能提高客户的满意度并最终收回全款。
认清角色，适应对方
既然大家目标一致，为什么在执行过程中会出现这么多问题呢？其最根本的原因就是双方掌握的信息量各不相同，从而造成了信息的不对称。
客户无疑是最了解自己真实需求的，但是由于对信息化建设的系统方法缺乏了解，客户很难一次性把自己心里的“需求”，准确无误地整理成软件供应商需要的“需求”，但由于自己是甲方，又要勉为其难地“憋”出一套需求来，当然会出现问题。
而软件供应商虽然在信息化建设上有丰富的经验，但由于对客户的实际情况缺乏了解，很难在短时间内系统全面地掌握客户企业特点，也就无法提出有针对性的解决方案，也只好跟着客户走。
软件供应商和客户就像两个热恋中的年轻人，因彼此爱慕而牵手，却也因彼此了解不够，缺乏共同语言而不断摩擦。
其实在好的婚姻中，一定是最终双方适应了对方的生活方式，并且在家庭中担任起了各自不同的角色。所以在软件供应商与客户的博弈过程中也是一样，惟有认清自己的角色，做自己该做的事，同时去适应对方的思维方式，才能最终实现共赢。
消除信息不对称，各司其职
那么软件供应商要扮演些什么样的角色呢？首先，软件供应商应该是个医生而不是药贩子。信息系统就像药一样，吃得好能够帮助企业解决很多问题，吃得不好也能使一个企业元气大伤。
而吃药一定是要医生开处方的，而不是病人说吃什么药就吃什么药。医生有丰富的从医经验，有深厚的理论功底，他应该对病人望闻问切，对症下药。
其实开云公司的第一次需求变动就是因为李楷这个医生的经验不足造成的。分类标准和编码规则的统一，也叫数据标准化。这是任何牵涉到多数据源的信息系统都首先需要考虑的问题，要求没有太多信息系统实施经验的张励一开始对此就有全面的规划，显然是勉为其难了。软件供应商才是应该开处方的人，我在信息系统规划中有一个观点，叫做“永远不要把提需求看做是客户的事”，客户提出的需求永远只是粗线条的“症状”，需要软件供应商利用自己的专业性和丰富经验才能转化成为科学全面的“处方”。
其次，一个优秀的软件供应商必然是一个好的“设计师”。大家都装修过房子，大家见过哪一个装修客户自己画图纸的。客户只会说“我要地中海的风格，要颜色清新，造型简单，最终要同时满足实用和美观，我准备花10万块钱……”。而具体怎样达到这一目标，就是设计师的专业化工作。
如果设计师让客户去画图纸，或是客户非要帮着设计师选材料，我想结果必然是不欢而散的。所以在信息化建设中双方都要对自己的角色有清醒的认识，客户应该准确地提出自己的目标，而具体实施的方案就交由软件供应商去解决吧。
开云公司在第二次、第三次改动方案时就犯了需求过于随意的错误，开云公司初期的目标是要借力信息技术来提升其整体管控能力，满足其扩张需求。这一目标已经很明确，怎么达到这一目标，应该让软件供应商去设计方案。
客户关系管理对于开云公司这种客户极度分散的零售型企业来说，是完全没有必要的。BI系统也如李楷所说，目前开云公司还不具备相应的数据基础。这两个需求都是对最终目标丝毫没有贡献的。
所以开云公司就像一个已经决定花10万元以简约风格装修一套100平米房子的客户，现在又逼着设计师在方案中加上“镀金马桶”和“全智能中央控制系统”，资源有限而需求扩张，最终的结果可想而知。
其实要求客户懂得系统的信息化方法论和要求供应商在有限资源下满足客户所有需求一样，都是水中望月。惟有双方都认清自己在项目中的角色与责任，各行其道，各司其职，同时加强沟通，尽量消除彼此的信息不对称，才能最终打破博弈困境，实现双赢。
放宽眼界，步步为营
周洋 明基逐鹿专家团
让我们深入分析，开云公司的项目规划案例是一个普遍现象，折射出当前许多企业在软件选型过程中所遇到的问题，而“软件项目规划应该如何做”正是该问题的核心。
众所周知，不管做什么事情都需要有一个总体目标和规划，并且能够在这个总体规划下进行目标分解，不断细化阶段性目标和规划，这样才能保证把事情做对，不脱离正常的轨道，从而让投资得到最大的回报，而软件项目的规划也是一样。
软件作为一种信息化管理的工具和手段，其目的是为管理服务的，因此它的规划必须要能够同企业的发展进行相适应，并满足企业在一定期间内的需要。
发现信息化规划中的陷阱
所以当我们综观这个案例，有如下几个问题值得我们思考：
一、目标、范围定义不够明确
此次项目范围定义得比较含糊，没有明确，从案例中我们不难看到，两家公司在目标上是存在一些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。
而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们考虑此次项目需要考虑的。这样就因为目标、范围不够明确导致双方各在自己的角度和立场去想问题，从而产生了一些分歧。
二、没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节
此次项目开始得很紧张，开云公司内部在没有做过很好的需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，在这个时候，可以说，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰地定义出这次项目的具体范围和对未来的IT架构整合问题，这是一个主要原因，也是起因。
而宏研公司在作为合作伙伴进行调研做方案时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司进行整体的概要业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度给出一些建设性意见供开云公司参考，而是单纯地只从目前业务需要给出方案，而没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。
三、没有一个总体构架
案例中的方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但是宏研公司没有帮助可以一起进行总体构架也是分不开的。如果当初宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换问题、商务智能等问题可以早已被挖掘出来，就不至于方案需要不断的调整，到最后那么的被动。
从这些问题中我们可以看到，要避免该案例所发生的问题重点就在于如何进行科学、有效地进行企业信息化的规划。
解决问题：信息化规划四步走
针对企业信息化规划，我们需要如何进行，并且在每个步骤中又有什么要点需要注意呢？
首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划
进行总体规划不是针对一个单一项目的规划，而是针对企业进行的一个全方位的信息系统规划。这个需要同企业的运营模式和业务特点来入手，首先要能够明确了解到企业的发展方向及业务模式，以及相关的核心竞争力。
在明确了这些方面之后，就能够明确定义出哪些业务是核心业务，哪些是辅助业务，那么我们整个信息化的核心目标也就能够体现出来。
作者：佚名
这里需要强调的一点是，在做这样的规划时，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾到未来，也就是说在做这样的规划时，是需要能够为未来的10年、20年打下一个基本框架的基础的。
后期，可以在这样的框架基础上随业务做一定的调整和扩充，但是整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作未必是企业自身能够独立完成的，这时可以找一些软件咨询公司来协助规划，提出建议和业内的最佳实践案例，以充分保证规划的合理性。
其次，将信息化目标进行分解和排序
当我们把企业的整体信息化框架建立起来之后，这只是一个框架性的目标，也是无序的。我们需要能够把这些目标进行细化地分解，并且按照企业的发展阶段进行重要性的优先级排序，以确定我们需要在什么时候需要完成什么样的信息化目标。
再次，进行IT系统规划
当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，我们就很方便地能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行切分，以明确定义出有哪些IT系统，分别负责什么样的业务，这些IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等。
最后，分步实施
通过前面的三步，我们将同企业发展目标相结合的信息化目标定义出来，并且进行细化后，进行明确的IT系统规划。这时，我们就可以按照我们的要求来进行分步的软件实施。
而这时每个软件应该大致负责的业务范围都已经明确出来，并且同其它系统的整合要求及为未来的功能预留也有了定义，相对做起软件的选型也会更加有目的性和容易操作，也更容易通过软件实现管理效益和避免软件投资风险。
所以概括来说，在这个案例中所碰到的客户同软件厂商之间的项目沟通和协调问题，以及到底是满足目前业务还是未来业务这两个问题，都可以通过总体规划、分步实施的思想来做一个根本上的解决。
这个案例中所碰到的问题，都可以通过总体规划、分步实施的思想来做一个根本上的解决。
规避风险 严格控制需求变更
吕谋笃 北京正略钧策企业管理咨询有限公司信息化咨询中心顾问
严格控制需求变更。对于不会导致系统错误的需求变更，尽量说服客户在软件升级改版时，再进行调整。
企业信息化中的定制开发类项目，是企业信息化中的一个难点。工作内容不确定、团队成员士气低落、项目工期拖延、客户满意度低是该类项目经常出现的问题，如何解决这些问题，是定制开发类项目成败的关键。
本人有幸在新华信正略钧策刚刚结束的某医学检验中心定制项目中担任项目经理，下面结合该项目与开云公司的案例谈谈个人体会。
在企业信息系统构架过程中，往往面临两种选择：一是购买实施现有产品，一是根据企业自身特点，进行定制化开发。一般来说，定制化的风险比实施产品的风险要大得多。因此在咨询公司主导的企业信息化建设中，会首选现有产品进行实施，而对受到条件所限，必须进行定制开发化的，往往会依据严格的程序对项目进行控制，以此来保证项目的成功。
对于企业信息化的定制开发类项目，通常会面临三个主要风险：边界定义风险、需求整理风险以及系统开发风险。
边界定义风险
信息化系统是由相互作用的模块组成并具有特定功能的有机整体。每个系统都是一个相对概念，一个系统自成体系的同时，往往又是另一个更大系统的组成部分。因此，一个特定的系统不可能包罗万象，它与别的系统之间总要划出一条界限，这个界限通常称之为系统边界，这个工作称之为边界定义。
咨询公司对边界定义工作的建议是：
1)应首先进行IT规划，即在对信息化需求进行全面的梳理基础上，规划较为客观的软件构架远景。
2)然后进行边界定义，边界定义依据企业软件架构图进行。
这一做法最大的好处就是在项目开始时，客户就认同了一个全集，子集与其它子集的关系一目了然，不会出现扯皮现象。开云公司案例中，并没有进行系统边界的界定工作，所以才随着客户认知的逐渐深入，出现了系统范围大幅度变更的问题，即在业务系统中出现CRM、BI内容。
需求整理风险
系统中的管理思想主要体现在以下三个方面：对象数据管理模型、业务流程管理模型、领导决策管理模型。
对象数据管理模型是指从对象中抽取信息集，简单的说就是系统中一个对象应包括哪些属性信息。业务流程是指企业按照什么样的流程完成对客户的服务工作，而业务流程管理模型是指系统对这个过程提供了哪些支持或支撑。领导决策管理模型是指企业领导决策时，为满足其对信息的要求及依赖，系统定制的功能模型。
信息系统固化了丰富的管理思想，但值得注意的是，这些管理思想一经固化，便不易变动。这就要求我们在设计系统时，必须要谨慎，需要在现实与未来、实用性与先进性做一些取舍，这一工作过程就是系统需求整理过程。
咨询公司对需求整理的建议做法是：
1.引入专家。在需求整理阶段，引入行业专家、信息化专家、流程专家，对企业基础信息、业务流程以及领导决策偏好等现状进行调研，
2.优化现状。在调研基础上，进行优化处理，获得双方共同认可的管理模式。
3.整理需求文档。在优化的基础上，分析得出信息化需求。
开云公司案例中出现的“分类标准和编码规则不一致”问题，就是因为缺乏专家介入，使得一个在零售系统中很普遍的数据标准化问题，成为影响项目的一个风险。
系统开发风险
系统开发风险通常来自两个方面：一是国内软件行业的不成熟，二是需求的长鞭效应。
国内软件行业的不成熟是有目共睹的。软件行业不规范、鱼龙混杂、企业缺乏专业化人才、项目团队人员配置不合理、软件开发过程无管理，导致国内软件开发项目不是延期就是失败。
需求长鞭效应是指需求变更会影响到其后的设计、开发、测试各个环节，需求一个一个很小的变动，会引起后端一连串工作的巨大变动。如果软件耦合度稍高，那么这种变更往往是致命的，将会直接影响项目成败。
咨询公司对系统开发的建议做法是：
1.平常要注意可用资源的储备，在软件商及团队的选择上，尽量选择有类似项目经验的团队进行开发。
2.严格控制需求变更。对于不会导致系统错误的需求变更，尽量说服客户在软件升级改版时，再进行调整。
开云公司案例中，在原有系统中添加CRM及BI功能，这两个需求变更，理论上应该是严格控制的。
做好沟通和协调
包东智 河北电信设计咨询有限公司
形成方案，双方签定的合同，以自己的承诺来严格要求自己，约束自己的行动。
本案例所述的情节，确实存在“IT供应商与客户之间如何更好地沟通和协调”问题。
根据1999年我所负责的“河北通信信息”网站建设经验，我们与IT供应商合作愉快，网站建设比较成功，网站功能齐全，运行稳定，各项指标符号要求，各级反映较好，在试运行3个月后，顺利通过省局组织的验收，并获得信息产业部科技成果二等奖，当时影响较大，许多单位来参观学习。
结合“河北通信信息”网站建设实践，我认为应从供需两方面做起，做好沟通和协调，保障项目进展顺利。
IT供应商需做什么
IT供应商要围绕用户做好以下几方面工作：
1、树立“用户是上帝”思想。IT供应商要从上到下，牢固树立“用户是上帝”、实心实意为用户着想、“用心”为用户服务的思想，把“用户是上帝”落实到实际工作中。认真研究用户提出的各项需求，向用户提出本企业的服务理念，让用户高高兴兴接受服务。
2、规划设计并提交较完善的建设方案。进行科学的用户需求调研，召开多层次座谈会，了解多方面意见，全面进行深入分析，总结出用户的需要。
提出有针对性的规划、设计方案，并要多次征求用户意见，进行修改完善，力争做到用户满意。建设方案经双方同意后，应正式得到双方确认、签字、盖章，并以正式合同的方式，约束、规范双方行为。没有特殊情况，双方均无权变动方案，否则应负法律责任。
3、详细解释方案功能并进行讨论完善。IT供应商要在进行制定建设方案后，要向用户详细解释方案的功能并进行讨论完善，尽量做到系统功能齐全，性能优良，使用方便，便与维护。以便形成完善的正式方案。
4、建设方案实施。IT供应商要及时组织人力，根据标准，精心施工，按时完成建设任务。
5、尽量根据用户需求及时调整方案。在建设过程中，用户可能会提出一些原来方案还未涵盖的弥补意见，也属正常现象。IT供应商要尽量根据用户需求及时调整方案，但双方必须经过签字，慎重对待变动方案问题。
6、提出长远服务理念让用户放心建设使用。IT供应商要向用户承诺自己的长远服务条款，提出技术培训、维护、包修、保修等方面的服务意见，让用户放心。
客户需做什么
1、向供应商详尽介绍企业现实业务需求。用户向IT供应商全面介绍工作需求，哪些是当前急需？哪些是未来需要？还有哪些需要IT供应商帮助解决的问题？争取把问题阐述清楚。
2、提出建设与服务要求。全面提出建设要求、服务要求及其它方面的合理要求。
3、提供足够的建设环境与条件。
4、提供未来发展设想。
形成方案，双方签定的合同，具有法律效应，双方应该自觉遵守，并以自己的承诺来严格要求自己，约束自己的行动。在方案形成以及建设过程中，双方要密切配合，尽量为对方创造有利条件，创造优越环境，促成项目顺利实施的良好氛围，就不会出现像开云公司与宏研公司在合作期间所发生的现象。