编者按:对于大多数CIO而言，一个老生常谈但又时常萦绕于心的问题是:“在向老板推销五花八门的‘项目’时，我能确保自己的项目提案真的是有意义的吗?这个项目真的重要到非上不可吗?我如何能够确定我不是在误导老板?”

　　情景一:CIO辞职风波

　　“老李撂摊子啦!”CIO老李辞职的消息在TT公司各部门不胫而走。

　　虽然是公司的“老IT”，老李却感觉自己一直得不到领导器重，最近又因几个IT项目投资上的决策失误多次被CEO当面重责。老板还将IT投资项目的部分建议权交给了CFO，老李认为自己“被架空了”，因此一气之下向老板递辞职报告。

　　CEO赵总收到老李的辞职信以后，当面约他谈话，虽然没有直接挽留，但赵总建议老李出外度度假调理身心，之后再考虑是否辞职。赵总对他说:“老李啊，几年以来，你工作任劳任怨，大家都看在眼里，你积攒的年假绝对是公司里最多的，先出去旅游一下，散散心，把假期给休了再说吧。”

　　情景二:CIO在心理诊所

　　从公司出来以后，心情一直郁闷的老李没有马上去旅游度假，而是听从一个担任职业顾问的朋友的建议，去见一位知名的心理医生曾博士。朋友说:“你就当去把肚子里的苦水吐出来，让自己舒服一点。”

　　心理医生曾博士的私人诊所就在他家的客厅里，布置得非常有家居气息。老李想:“‘看病’其实跟拉家常差不多嘛。”于是，在心理医生的私人诊所里，老李把肚子里的苦水一一往外倒。

　　以下是CIO老李对心理医生曾博士倾诉的内容:

　　心理问题一:剪不清，理还乱。

　　这年头，CIO真不好当，每天都有烦不完的棘手事儿，工作日程是一团乱麻。我搞了这么多年的信息化，到头来却发现手头的项目越积越多，新系统要上线、旧系统要更新、到处‘着火’。想当初刚开始兴起奔信息化的年头，从老板到各部门头头，提想法时都热情高涨，都以为项目金额越、项目越多、项目名称越“炫”，公司就越风光;实际情况却恰恰相反，项目期越长、项目阶段越多、项目扯上的合作方越多、合作方头衔越大，对咱们CIO的压力就越大。现在新经济不景气，IT预算紧缩，人人都开始抱怨IT部门花钱大手大脚。

　　心理问题二:害怕“自己打自己的嘴巴”

　　为了适应新的企业发展形势，我常常要撤消某些自己曾花九牛二虎之力向公司领导推荐的IT项目。这种事情与“搬起石头砸自己的脚”、“自己打自己的嘴巴”没有区别。旁人会问:“这个项目被始作俑者亲自拿下，是不是意味着它从一开始就是个错误呢?”每次不得不这样做的时候，我的心都不由得缩成了一团。

　　心理问题三:害怕资金不到位，项目打水漂

　　要确保一堆项目的资金到位又是一桩令人头痛的事情。有的项目第一期已经完成了，没想到第二期却因为资金不足搁浅;有的项目在年初时本已列到年度预算里了，哪知道下半年却因为公司缩减支出打了水漂。项目进展了一半因为缺钱而变成“烂尾工程”的事情最令人心烦了，最后还是要信息部门收拾烂摊子。

　　心理问题四:轻重缓急难区分。

　　报纸上说在跨国公司，项目都根据其性质来区别轻重缓急，例如非做不可的项目为A类、解决主要业务问题的项目为B类、战略性的项目为C类、有商业价值的项目为D类、最后的E类项目为“不错的项目”。但这只是人家的做法，我们的做法应该怎样?在自己的实际操作中，我不知道应该由谁来设立这么一个衡量轻重缓急的规则和标准，是老总还是我们信息技术部门?

　　心理问题五:害怕公司战略说变就变。

　　“用信息技术促进公司的长期战略发展”，这口号听起来很不错，但现实似乎总喜欢跟我们开玩笑:当你千辛万苦协调好各部门的利益，让信息技术与公司的总体发展战略一致时，企业的一把手换人了，企业的“长期战略”发生了180度的变化。

　　心理问题六:业务部门山头林立，CIO左右为难。

　　这年头，公司的副总裁越来越多，除了IT业务没有副总裁兼管，各个功能部门都由一个副总裁分管，所以在信息化投资上各有各的立场和看法，可谓僧多粥少。哪个副总裁官衔都比CIO大，都可以在预算编制会议上投否决票，得罪谁都不好办，让我好生为难。为了不得罪人，只好都照顾一下能上的项目就上，也管不得什么避免重复建设了。

　　心理问题七:财务指标比天大，CFO比CIO说话更有分量

　　衡量IT投资的效益如何，老总往往认为财务指标和投资回报率是关键，所以在老总面前CFO比我CIO说话更有分量，谈起ROI和EVA，自然是搞财务的比搞技术的中气更足。咳，谁叫人家是财神爷呢。

以下是心理医生曾博士对CIO老李的回答内容:

　　今天的职业经理人埋头做事的不少，但抬头看路则不多，所以导致了心理负担。

　　对于今天的CIO而言，项目金额越大自己越风光的时代渐渐远去了;如果只见树木不见森林，“推”错了项目，事后难免落得个吃力不讨好的结局，甚至背上“烧钱”的骂名。不过话又说回来，“新经济”以来出现的信息化错误投资并不少见，CIO们似乎并不能完全推卸责任。象您一样，您的同行大多数都是“好好先生”，但为什么会把事情办坏呢?这可以从最新兴起的“行为经济学”角度加以分析。

　　作为CIO，您对下面的情况应该不会感到陌生:

　　你将90万元投进了一个价值100万的“高端智能销售预测系统”，可是并没有达到预期的效果，事后诸葛亮,你忽然认识到花相同的钱上一个简单实用的销售员管理系统(SFA)成效会大得多。然而，你并没有马上让“高端智能销售预测系统”项目停下来并开始推动一个新的销售员管理系统，相反，你只是无奈地将手里剩下的10万块钱投进“高端智能销售预测系统”项目，并祈祷能够出现奇迹。

　　根据经典经济学的“投资回报最大化”原则，这显然是一个愚蠢的错误，但在现实工作中，这种情况并不鲜见。经济学家发现，人们的日常决策行为并非是完全按照理性原则进行，相反，人们的决策往往会受非理性因素的影响(看看你一生中最重大的决策之一:寻找终生伴侣的过程中，有多少理性成分在里边呢?)。

　　对于CIO而言，投资决策往往会在不知不觉中受这些非理性因素的重大影响:老板的暗示/评价、社会当时的风气/价值观、同行对此的评价、过去的成功喜悦与失败的痛苦经历等。例如，几年前几乎所有的信息化提案报告都冠以“网络电子商务项目”的醒目标题，现在的做法却相反，大家都惟恐自己的项目跟“网络电子商务项目”沾边这就是社会的风气/价值观发生变化使然(这跟在七十年代很多年轻女性都喜欢嫁给军人的潮流类似)。

　　专家:是的，我们来做一个简单的心理实验就能说明这个问题:

　　实验:人们如何看待风险

　　假设我们来抛硬币赌钱，规则是:如果头像一面向上，我就输了，得给你140元，但如果是另一面向上，那你得给我100元。如果现在我问你:“如果我只跟你玩一次，你愿意玩吗?”这时候，大多数人都会说不，不愿意冒输掉100元的风险。如果我再问你:“如果我要跟你玩一百次，你愿意玩吗?”这时候，大多数人都会说愿意。为什么次数增加能使人们对同样的游戏的态度发生改变呢?这叫做“潘多拉盒子现象”当人们面对唯一一次的选择机会时，心理上往往只会看到风险，并倾向于能够尽量避免风险的选择。同样，企业组织里的决策者如果孤立地看某次决策，他们往往会过分倾向于能够尽量避免风险的保守选择。相反，如果人们能够从总体上看待多个决策的风险，他们对风险的恐惧就大大减轻了，理性又占了上风，因为单一的一次错误不至于导致全盘皆输的局面。在IT投资决策方面，要全盘考虑所有投资项目的风险和效益，必须采用“IT投资组合管理”的理念和方法。

　　实验的结论:CIO应该用全局的角度来理性地看问题。

　　“潘多拉盒子现象”使企业组织里的决策者在孤立地看某次决策时过分保守，从而选择了非理性的方向，违背了“投资回报最大化”原则。CIO们对下面的情况应该不会感到陌生:你将90万元投进了一个价值100万的“高端智能销售预测系统”，可是并没有达到预期的效果，这时,你忽然发现一个简单实用的销售员管理(SFA)信息化项目。然而，你并没有遵照“投资回报最大化”原则，让“高端智能销售预测系统”项目马上停工并开始推动一个新的销售员管理系统，相反，你只是无奈地将手里剩下的10万块钱投进“高端智能销售预测系统”项目，并祈祷能够出现奇迹。如果你没有将90万元已经花在别的项目，你当然会按照“投资回报最大化”原则选择后一个项目。这就是人受心理因素影响违背“投资回报最大化”原则进行非理性选择的一个例子:如果人是遵从理性原则决策的，那么你过去的投资为什么会影响你当前的决策呢?完全理性的人在决策时不会受过去做了什么事情的影响。与此类似，CIO们往往花大钱去维护“现有系统”(已经投进去的钱)，而忽视了这样做是否比更换一个新系统有价值。对CIO而言，在“现有系统”上的已经投入的钱越多，就越不希望抛弃“现有系统”来更换一个新的系统，哪怕这样做更符合长期经济效益。这也是现实中，人的心理因素让人们回避理性决策的又一个例子。

　　最后，老李说:“看来是错误的价值观或错误的感觉导致CIO在投资决策时非理性地考虑问题。现在我意识到:无论‘新经济’热潮时的过度投资和现在经济衰退时期的投资过度紧缩都是非理性的，而心理因素从中起了一定作用。”

情景三:同行们的建议

　　经过曾博士的心理引导，老李觉得心情轻松多了。他觉得不再需要外出旅游散心，而是选择了请在各大跨国公司任职CIO的朋友和业界朋友到家里聚餐的方式，一方面想让大家都给他都出出主意，另一方面希望请教一下曾博士提到的“IT投资组合”是否对未来的工作有帮助。

　　在饭桌上，谈起IT投资管理的作用、方法，饭桌上的“高朋”们不乏实战经验和教训，在酒过三巡以后，大家都七嘴八舌地讲起来。

　　老李的一位老同学，在某跨国公司任CIO的朋友感慨万分地说:“如果完全按照业务部门头头们、副总裁们和CEO的意思来做投资决策，那必然会走向混乱，副总裁们为了部门利益而重复建设，牺牲全局利益，而且投资价值大的项目被投资价值相对较小的项目挤占。连咱们这种500强公司尚且这样，难怪AMR最近的一项调查显示75%的IT部门对企业的IT投资组合没有进行有效的管理。”

　　老李向大家介绍了自己在曾博士诊所里的有趣谈话，并说:“要遏制这种商业投资决策中的非理性现象，最近兴起的‘IT投资组合管理’听说是个好办法，不知道是不是管用。”

　　一个在“五大”咨询公司任顾问的朋友接过话题说:“IT投资组合管理是一种根据企业经营目标来全盘考虑企业的各个IT投资项目，以优化企业IT项目组合的管理方法，其遵从的‘效益最大化’和‘风险最小化’原则，与金融证券投资领域的投资组合管理(PORTFOLIOMANAGEMENT)类似。可它和IT领域的很多理念一样:听起来很美但做起来很难。有CIO形容IT投资组合管理类似于‘在泥浆里的摔跤比赛’，一旦开始就免不了会经历一段时间的困难、肮脏和混乱无序。但为了赢得一个条理清晰的结果，这也是值得的…..”

　　接着，大家一边吃一边聊，对IT投资组合管理这个话题谈得不亦乐乎…等大家告别以后，老李觉得收获很大，对大家IT投资组合管理的作用和实施的基本步骤作了以下总结:

　　投资组合管理的意义和作用:

　　著名国际研究机构AMR认为，通过科学管理IT投资组合，企业每年可以节省IT投资预算中的25%。IT投资组合管理的意义和作用包括:降低风险、提高效益;加强IT部门与业务部门之间的沟通与合作;使各业务部门从公司整体利益来考虑信息化投资，而非仅仅从自己部门的立场来考虑;提高资源的利用率;减少重复建设，便于取消、终止不符合企业整体效益的项目。每一点详细分析如下:

　　一、可加强IT部门与业务部门之间的沟通与理解。共同决策使得业务部门的领导有机会了解技术能够帮助自己的业务部门提高什么。

　　二、可使各业务部门从公司整体利益来考虑信息化投资，而非仅仅从自己部门的立场来考虑。集体决策的过程使各业务部门有机会坐下来，以公司的利益为准绳，共同考虑哪个项目该上，哪个项目不该上，而不是为了本部门的狭隘利益而在技术投资方面争斗。

　　三、明确业务部门的责任。以前是由IT部门提案子，由IT部门对项目的风险负责。现在由使用部门提案子，由提案人说服其它决策组成员批准提案，并顺理成章地由提案的部门对项目的成本、收益负相应责任。

　　四、提高资源利用率。在公开透明的决策过程中，大家都明白了为什么要投资这些项目，CEO和CFO对“钱是否花在刀刃上”更加有信心。减少了重复建设，又便于取消、终止不符合企业整体效益的项目。

　　五、基于以上原因，企业从上到下明确了各个岗位的责任，减少了对CIO工作的干预，CIO也可以少背黑锅。

　　迈向成功的几个步骤:

　　第一步:建立项目清单

　　将项目名称、工期、预计成本、项目目的、投资回报率以及经济效益收录进一个数据表里，让一切一目了然，并及时进行更新。市场上有很多辅助IT投资组合管理的工具软件，但是简单的电子表格处理软件也有这样的功能。对很多CIO来说，这可能是平生第一次看到公司IT投资组合的整个面貌，这一步是最麻烦的，但也是最关键的一步，是进行下一步行动的基础。

　　第二步:评价各项目的价值

　　这个阶段的关键是评价的程序。如果程序不科学，结果也不会科学。传统的让CIO来收集汇总各部门的提案，由CEO和几个有限的幕僚来审核的程序弊端很多:不公证、不透明、争议大。比较科学的做法是在年度业务计划和预算会议上由公司首脑会同各业务负责人提出信息化需求，由CIO汇总整理后，公司组成一个由各部门首脑组成的“信息化领导小组”对需求清单进行审议，并根据当年公司的经营目标进行表决，形成最终决议后作为公司年度整体投资预算的一个组成部分交由董事会审核。这样就能从程序上保证决策的公平、公开、公证、合理。同时也缩短了各部们利益协调并形成决议的时间，增加了决议的权威性(一旦形成，没有充分正当的理由，业务部门的头头乃至CEO都不能轻易要求做事后更改)。

　　第三步:按优先次序对项目进行排序

　　要区分项目的轻重缓急，通常可以按照以下方法进行:

　　1、指定本年度IT建设的工作指导原则:例如“降低技术风险”、“增加系统的可靠性”等。

　　2、为每个指导原则制定衡量标准:例如，对“降低技术风险”原则，可以将“是否有同类用户的成功实施案例”作为衡量标准。

　　3、根据指导原则及其衡量标准为各项目评分。

　　4、记分方法必须简单易懂，例如用1、2、3、4、来表示分数，5为满分。

　　5、最后，根据分数高低排序，并再次确定企业的资源是否能够满足所有的项目，如果不能，则按优先次序分配资源，某些不重要的项目可以灵活处理。

　　第四步是积极进行回顾

　　定期回顾才能让It投资组合保持有效性，通常每月一到两次的进度和状态更新是合理的。“信息化领导小组”也应该定期开会讨论重大事宜。对于产生异常情况的项目，可以通过红(异常)、黄(警报)、绿(正常)的标志来及时发现。对于项目出现重大异常或因为公司的经营变化需要对项目“叫停”，可以及时提交“信息化领导小组”讨论并及时进行处理。没有客观的回顾程序和集体决策的流程，很多已经开工的项目是无法“叫停”的，即使这个项目已经失去了原来的价值。

　情景四:灯下随想挑战“垂直极限”

　　作完笔记，老李心潮起伏，回想起同行们形容“IT投资组合管理类似于‘在泥浆里的摔跤比赛’”这个说法，他意识到一旦开始就免不了会经历一段时间的困难、肮脏和混乱无序。但他认为，为了赢得一个条理清晰的结果，这也是值得的…..

　　此时老李想起了以前看过的电影《垂直极限》中描述了登山者遇到的种种绝境:滑坡、雪崩、雪洞、冰崖…。他想:攀登IT投资组合管理这座高峰，不也一样会遇到各种各样的险境吗?只有克服困难坚持攀登才有可能享受到峰顶的无限风光。

　　反正横竖睡不着，老李于是挑灯夜战，将可能遇到的挑战写了下来:

　　1.挑战一:公司政治。争取“民主”从来就是一件难事，从业务部门“收缴”信息化投资决策权，将权力交给“信息化领导小组”通过投票表决，有些部门在刚开始时一定会不理解并极力阻止这个变革。

　　2.挑战二:项目信息收集难。项目数量多、涉及业务部门多、成本结构复杂、进度不一样等都增加了收集项目信息的难度，加上要定期更新这些信息，更是难上加难。当然，市场上也有五花八门的项目管理、预算管理或IT投资组合管理工具软件可以买来使用，但为了节省经费和缩短学习软件的时间，目前还是用EXCEL和MicrosoftProject这样的桌面软件来辅助就可以了。

　　3.挑战三:定期召集“领导小组”的头头们来开会难。定期会议的形式必然要占用时间，而各业务部门的头头们都是大忙人，特别是管业务的副总裁们，几乎天天有人和CEO的闭门会议。这时候，需要考虑如何让他们在不能亲自出席的情况下派代表参与决策。

　　充分考虑了以上种种可能碰到的困难和挑战以后，老李开始给CEO赵总写电子邮件，陈述自己在IT投资项目管理方面的设想和这个新理念可能给公司带来的机遇。

　　经过这段时间的“闭门休整”，他对未来的工作开始充满了信心。