人类社会每一次大的转型都或多或少与当时信息技术的进步息息相关，社会转型如此，企业更是如此。当今世界导致企业转型的最重要的因素是以计算机和互联网为代表的信息技术。而在信息化的大潮中，ERP在中国的起落沉浮、成败毁誉恰恰折射出了信息技术力量对企业转型的巨大作用力。上期封面报道以ERP为标本，揭示了中国企业在转型过程中技术与业务和管理的融合之路。
  
  ERP如何帮助企业转型
  当前在ERP行业，流传着“用沏茶模型鉴定ERP核心功能”的说法。应该说：这样的标准起点太低。不能满足企业对市场动态反应的要求。
  举个例子就看出问题来了。我国某知名的快速消费品厂商，在实施ERP以后，管理人员只能了解各分公司的销量等基础统计数据。无法了解公司的资金占用分析、促销力度对销量的拉动情况、商品的铺货成本，顾客对产品的偏好程度、商品在不同渠道市场占有率等动态情况。花了很多钱，上了ERP，只是一个统计高手，别的情况都不清楚，当然不能满足企业的要求，所以这个企业最后只能“移情别恋”。
  不能为客户进行业务运行中的增值性思考，这是当前我国ERP的一个大缺陷。这说明了方案提供商的业务底蕴、设计水平和对ERP项目本质的理解都有较大的差距。这样的ERP根本不能满足企业潜在的、增长的和未来的需求。
  当前，制造行业的信息化应用及投资正在进入新一轮高峰期，与这种高速发展同时到来的是制造业信息化应用及投资的两个最明显变化——企业对信息化建设的需求变了、对信息化供应商的要求变了。
  所谓需求变了，是指企业对信息化建设的需求正在变得更加理性和务实。
  所谓要求变了，是指企业已不再需要信息化产品供应商仅向他们灌输一般化的理念和概念化的说教，而是更多地要求产品和软件供应商要明示性告知：产品和服务所能带来的经济价值和应该得到的实施成功的服务承诺。
  这两个变化，当前已经成为制造业信息化应用及投资进入新一轮高峰期后，确定项目和挑选供应商的基本原则和主要标尺。同时对于制造业企业来讲，这两个变化也是制造业信息化发展进程中的重大变化，因为这些变化表明：制造业信息化主体意识的提升、市场意识的提升、竞争意识的提升，以及效益意识的提升，表明制造业企业已经学会用科学发展观来管理和审视信息化项目了。特别是相当多的已经实施和准备实施ERP的企业，已经明确地提出：不能再拿钱打水漂，要讲究ERP项目实施成功率的深度要求。
  有一个生产快速消费品的制造企业，体系运行后三个月时，和手工账一对账，发现库存少了300万。企业上上下下都慌了手脚，有的人甚至认为ERP应该立即下马，不然，再运行半年，企业得全亏没了。在这种情况下，系统提供商调去了一个经验丰富的实施顾问，只用了半天时间，就找出了一个编程中的错误，问题很快得到了解决。其实，这样的问题就是由于缺少在“完整流程的对应性运行”中对设计进行验证性检验的原因。
  因此我认为：在ERP实施中，一定要走出服务链断裂的迷局，ERP的成功率才会获得明显提升。