10月的北京进入了一年中最好的光景：蓝蓝的天，暖暖的太阳，空气中略带些许凉意。对了，还有香山的红叶。有一个人就是专门到北京看红叶的，当然，顺道也办些正事，比如考察一下北京市场上最新的企业信息化应用，看哪些将来可以为己所用，这个人叫老林（化名）。
老林是大连一家大型药品批发企业的CIO。从上世纪80年代初入职以来，一干就是20年。从自己一点点硬啃骨头似的编出DOS版程序给经销部打印提货单，到2001年开始购买商业软件搭建自己企业的整个ERP系统；从最初系统切换延期、项目遭遇重大挫折，到如今已完成东北20多个城市、200多家连锁药店的信息化布局，老林今天终于可以喘口气了。
但如果现在要让老林重新经历一遍过去6年来的工作，那他唯一可以肯定的就是，自己马上会消失得无影无踪。当初老林怎么也不会想到，信息化、ERP，这些他一直钟爱的工作竟会给他带来这么大的困难。因为以老林接触IT和信息化的经验，以及他对企业业务、人员的熟悉程度来说，他根本无法想像企业中有什么事情可以让他做得像当年那样狼狈。
力不从心
事情还得从最初说起。2000年时的老林只是公司信息科的一个小主任，手底下连他算上也不过只有3个人，而这3个人除了检修全公司的IT设备之外，还需要维护和完善一套DOS版的开票程序。
程序是老林在业务部门的强烈要求下，在1998年用DBASE数据库编写的。当时国内药品批发企业普遍都是手工开票，由于市场竞争非常激烈，除了药品价格要比别家便宜外，企业每一笔批发所规定的起点量也很低，有时候几个品种、几盒药用户也来批发，当年的药批开票大厅甚至比菜市场还要热闹。
而对于老林所在的这家年销售额过亿元的企业，每天开票员开出的提货单足足有几千张，而且要经过开票、结算、收款等数道手续，没有电脑的支持，这些单据不仅随意性大，很容易出错，而且开票员常年如此高强度工作，经常叫苦不迭。
于是老林利用晚上加班连续奋战了一个多月，推出了自编的第一版软件。最初的程序虽然没有库存查询的功能，但仅就其具有的开票打印等功能，也足以让业务部门的人员大大兴奋了好一阵。
接下来提要求的人就更多了。先是想看到公司已有的各商品库存，再就是能否办理退货等等，老林从此开始了在各种要求中不断升级自己软件的工作。直到有一天，当储运部门的人跟他谈到能否实现退货时先检验再销售的问题，老林看着已经被改得千疮百孔的程序终于发现，再这么凑和下去终究不是办法，自己这个小软件以及这么几个人，已实在无力支持公司业务的高速发展。
招标？中标？中招？
老林决定引进商业ERP软件来彻底改变局面。在向公司老总痛陈信息化利害以后，老总很受触动，当下拍板决定由老林具体负责，在国内进行商业软件招标。2000年正是国内企业都在抢着上ERP、搞信息化的高潮期，可谓“所到之处人人张口无不在谈ERP”。老林陪同老板南下考察了一个多月后，金蝶、SAP和另一家民营软件公司进入了他们的视线。
以老林的眼光，谁更符合自己的需要他很清楚。当年的金蝶虽然很想完善自己的产品并打入ERP市场，但人们还是只比较认可它的财务软件；而SAP尽管功能强大，但昂贵的价格却让人望而却步。最终，那家民营公司以其贴切的软件功能、效果不错的样板用户以及合适的价格和付款方式成为了老林的“最爱”。
在软件公司销售经理的极力劝说之下，雄心万丈的老林一下子签下三期、总价值300多万元的软件合同。刚开始老总还有点犹豫，但听说合同付款采用“10％、20％、30％、30％、10％”的方式，即分别在“一期交付软件，一期、二期、三期实施完成和最后验收”时付款，也就没再说什么，只是撂下一句话，“这个项目由你全权负责，只许成功，不许失败！”
让老林没想到的是，从签合同那一瞬间起，他就踏上了一段备受煎熬、身心俱疲的旅程。最开始项目运转并没有什么异样，由对方高级项目经理带队、一行七人的实施团队很快就进驻到了老林他们公司的现场。
在一阵紧张忙碌的人员介绍、安排办公场所和布置网络环境之后，项目正式启动了。开始的工作是调研。根据对方经理的说法，调研是所有实施工作中最关键的一步，因为将来软件能否按照老林预想的那样顺利运转，最主要靠实施方案的制订，而方案则必须依靠调研过程中搜集的信息来规划。
老林和自己的兵开始分头陪同对方人员到各个部门去调研。然而让老林感到奇怪的是，对方人员除了项目经理外，其他的几个人很少能问出比较符合药企业务的问题来，经常只是让业务部门的人员在他们带来的一堆表格上填写意见或打勾，而那些选项也经常让业务部门的人感到莫名其妙和不知所措。
在经历了枯燥的一周调研之后，项目经理告诉老林，“我们已经基本摸清了业务状况，接着将是撰写方案阶段，这个阶段我们会回公司完成，也可以替你们节省差旅费”。而接着的这句话让老林着实吓了一跳，“公司已经让我带来了你们软件的授权和所有安装套件，我希望能带着贵公司的首期款一起回去”。
“什么？！还什么成果都没有，就开始付款了？我们不是要收到第一期现成的软件才会付款吗？”老林有点坐不住了。“是这样的，软件交付是指一个基本成型的产品，但并非完全和你们公司业务已经配套完成的，那些需要在实施过程中进行配置。这一点合同上是讲明的。”在项目经理的指点下，老林重新审视了自己所签的合同，“那你们之前为什么没有说明？”老林顿时有了一种上当受骗的感觉，隐隐觉得很不舒服。
“拖”字诀
老板的脸色非常难看。在项目经理的催促下，无奈的老林终于在对方上飞机之前，向老总要来了支票，但老总的那顿咆哮犹在耳边，“我还从没做过这样的买卖，货还没看到，就先打出了30多万元！后面怎么做你看着办！以后的付款没门了！”
老林的怒气无处可撒，简直快把他憋疯了。送走了实施经理，他马上就把电话打到了当初向他游说的软件公司销售那里。在销售的一连串道歉和好话之后，老林的情绪这才缓和了下来，销售向他保证，一定在接下来的实施过程中保质保量，绝不再让老林难做。
老林也只好相信对方，然而事情却并不像老林所期望的那样顺利。后来的三个月里，尽管老林一再催促对方派人员过来，但对方以要求老林先准备好基础电子数据为由，迟迟没有派人。而老林也是在后来和实施人员混成了哥们以后才知道，当初对方之所以不派人，主要原因是由于项目到处开花，根本不够人手来这边推动下一阶段工作。
那三个月对老林来说是一段极尴尬的日子。手头拿着一摞安装盘安装了无数遍，却不知道安完了怎么用；老板大会小会上批评信息科办事不力，项目没有进展；其他部门的人也在背地里笑话老林是个窝囊废。本来就势单力薄的老林，本想借这个项目将信息科的地位提高到与业务部门平起平坐甚至超出其上，结果反倒被大家耻笑。
柳暗花明
就在老林觉得局面已经无望扭转的时候，形势却悄悄发生了变化。2002年初，老林公司的老总在一次医药行业协会的会议上，猛烈抨击了软件厂商不守信用，此后，软件公司的项目经理终于再次来到大连。但与上次不同的是，这次不仅项目经理换了人，而且来的全部项目组成员也由7人变成了3人。
软件公司的策略显然是想息事宁人。为了堵老林的嘴，那家公司先以原项目经理工作不力为由，将责任全推到了个人身上；继而为表现这次项目重新启动的诚意，又宣布项目组成员将始终保持至少一个人在项目现场不撤出，直到一期项目结束。一切问题似乎迎刃而解了。就这样，2002年3月，老林的信息化征程再次驶上了轨道。
刚开始，老林对这个新来的项目经理有些不太相信，这次只有3个人，能搞定吗？他心里有很多疑惑。但很快，老林就对他的这个新搭档刮目相看了。
新搭档并没有一上来就摆弄计算机，而是直接找到老林的老板，坦承了前一段己方工作中的失误，再次确定了双方“把系统上成功”这一共识。但他同时也指出了老林这边的一些问题，如公司上下并没有统一思想，尤其是老板没有做好思想准备，没有认识到信息化将会成为企业未来的管理基础，因此造成老林的工作很难推进。况且最直接的损失是，这么大的投资恐怕难免会打了水漂。
一番话点醒梦中人。老板马上召集公司全体中层以上管理干部开会，让项目经理介绍了信息化的基本理念，并宣布由自己亲自担任甲方项目组组长，各部门经理担任项目联络人，再次强调了信息科的项目领导角色，并当场表态，信息科升格成为信息中心，而老林也被任命为总经理助理，被责成迅速对信息中心进行扩编。
偷梁换柱
老林一下子体会到了前所未有的满足感。不过还没等他回过神，工作已逼上门来。经过和乙方对计划书的进度讨论，接下来的4个月被排得满满的，一期的系统切换时间被定到了7月1日零时。
老林经过前一段的折腾，其实也对这套软件有了一些感性认识。这个系统和他原来所编写的软件确实不可同日而语，功能要强大很多，但体系也确实庞大而复杂。因此需要准备的工作太多。而且很快老林就发现，对方项目组的3个人的确不够用，而自己新招来的员工却“大眼瞪小眼”帮不上忙。
老林刚想和对方谈增派人员的事，没想到别人却先提出了一个“两全其美”的办法。也就是由乙方先对老林的属下进行为期两周的培训，然后由信息中心对公司其他部门操作人员进行培训。
“这个和你们合同上说得可不一样啊！合同上说一期是你们来培训用户的。”老林觉得自己很占理。对方项目经理告诉老林，根据合同，项目二期三期将主要由老林的部门来实施，如果老林不趁现在练手，将来可能会耽误事情；而且等软件公司增派人手本身也不太现实，就算可行也会拖很长时间，而项目时间越长，风险则会更大，对大家都不利。
虽然这个小小的“偷梁换柱”没有引起大家更多的争执，但另一件事却让项目后来差点掉入失败的深渊。随着切换日期的日益临近，老林发现原先销售承诺的许多功能并没有在软件中体现，系统也没有像使用说明书中所描述的那样明显地提升管理者视野和提高公司的整体效率。老林陷入了是否该仓促上线的焦虑之中。甲乙双方再次为项目的进度产生了重大分歧。
留一手
虽然乙方坚持认为这些功能不过是些次要内容，况且系统也不是不能实现，只不过现在老林公司的许多基础数据还不完备，人员使用也不够熟练，切换以后这些都可以慢慢完善，但老林最终还是决定暂缓上线。
“当然，甲乙双方立场决定了各自对项目进度的看法肯定会不同。”老林事后很庆幸自己的坚持，“毕竟乙方希望尽快切换完成项目实施，他们也可以顺理成章拿到第二笔项目款。但如果那样的话，甲方后续的风险就会大大增加了。”
在项目延期的一个月中，老林再次检查完善了所有的基础数据，并要求乙方根据承诺完成了相关的报表，所谓“慢工出细活”，老林这次深有体会。在这个月中，老林还以第二期付款为条件，通过和乙方协商拿到了软件的部分源代码，这给他将来独自完善系统增添了许多信心。
事实证明，老林一个月的工夫没有白费。系统切换那天，项目组所有人通宵守在各自岗位。8月1日上午，在老林公司开门的头1个小时里，系统成功顶住了近千张各种单据和业务的冲击，甚至连细小的BUG（程序纰漏）都没有发生。当大家开玩笑要老林请客时，却发现老林已经在一旁的长椅上进入了梦乡。
到今天，老林的部门早已经顺利完成了整个三期项目实施，而他也已经成为公司信息系统毋庸质疑的规划师与开发团队带头人。当登上香山峰顶、看到漫山红遍的时候，老林突然想起一个朋友最近问他的话，那个朋友想知道他目前有没有更换系统或实施业内流行的SOA架构的计划。
想起自己每天都可以实时看到整个集团和连锁店的经营数据和合并报表，想起开店的信息化成本已降到每店不到5000元，想起目前企业清晰的信息化体系，老林不禁摇摇头笑了，“信息化最重要应该是随需应变吧，关键还看需求”。